做预算难，做好预算更难，那么好的预算究竟有哪些重要的标准呢？
业务决定预算
以前一谈预算，很多老总立刻感到枯燥，会说这些财务上的事情还是请CFO来做吧。但实际上，这恰恰是必须最先厘清的一个问题。财务预算是全面预算体系的最后环节，它可以从价值方面总括反映经营决策预算与业务预算的结果。因此企业的预算管理绝对不仅仅指财务预算，它实质上是从 企业战略 高度对未来一年整个企业的竞争环境进行分析，比如哪个区域市场需要格外关注？哪个产品或者产品线必须加大投入？哪项 营销 举措是为了占领市场而不仅仅是为盈利？
做预算需要企业高层先定调子，然后再分解为一些大的指标，每个事业部再细分到每个具体执行部门，然后根据自己的业务进行详细规划，最终再统筹到财务部门，如果财务部门对预算有任何疑问，再进行比对和修订。因此需要强调的是，预算绝对不仅仅是财务部门的事，而是公司各个业务部的事，要做好预算首先就要与部门以及企业业务高度结合。
在实践中，有很多财务部门的管理者抱怨道，明明编写预算很重要，可许多部门经理就是不买账，很多关键的数据难以收集。可仔细一调查，会发现不是这些经理不想配合，而是他们不知道该怎么做。他们中的很多人往往都是从一线拼杀过来的，对他们来说，做战略规划难，但搞资源和关系很拿手，他们总是习惯于先做了再去想，而不是先想再做。事实上，正是业务人员的这种随机性工作，给企业造成很大的资源浪费，特别是在同质化竞争日趋白热化的微利时代，不管不顾的瞎打天下只能失败。
但这样一来，很多部门经理会抱怨，让我们写总结容易，可去预测未来实在太困难了。实则不然，做预算绝对不是空想，而是要与业务紧密结合。以一个每年做1亿元规模的服装企业为例，如果明年它要实现2亿元的 销售 额，企业就必须在产品品类、市场开发等方面寻找实现2个亿的方法。管理者需要明晰的是，新增的1亿元在什么地方可以实现？老市场的成长性在哪里？新市场的开拓性又在哪里？
首先，销售额翻倍完全依靠老市场的滚动是不可能实现的，一般情况下在老客户那里只能增长20%-30%的销售，那么，为了达成业绩翻番企业应该采取哪些措施？其次，作为预算制定者首先应考虑到的是，一旦开拓新市场势必要付出金钱代价，付出的成本能否满足80%的销售增长要求？这些增长要从新市场的哪些品类、哪些产品、哪些人员中来，在什么时候才能见效？企业家和管理者对所有这些都需要学会去布局和计划 ，而不仅仅是做出简单的销售增长预测。
是谁阻碍了预算的实施？
那么，哪些层面又将影响预算的可行性呢？
有一次笔者无意间听到两个 经理人 的对话。
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