企业里的销售部和财务部似乎天生就是水火不相容的两个部门，更有这种说法：财务部代表和维护公司的利益，而销售人员代表着经销商和客户的利益，这不今天发生在A公司一件事情似乎更能证明这个看法：
温州B公司是A公司在当地的经销商,虽然说A公司在整个浙江省的市场占有率和品牌知名度远远超过竞争对手占绝对的优势,但偏偏在温州的销售却不温不火,落后其竞争对手。当地的经销商换了好几个,到今年B公司已经是第四家了。
A公司本来就是浙江的企业，家门口的市场哪能不抢，陆经理对浙江省经理下了死命令,一定要在三个月内改变这种局面。乘着竞争对手出现质量问题的大好时机，陆经理亲自坐镇温州，集中全省的销售力量,分区划片开发温州的终端,陆经理还从公司争取到极优惠的促销政策,准备集中优势兵力一举收复温州市场。
一时间A公司的产品在温州终端大量铺货，但问题来了,由于B公司的销售额比往常增加了几倍,不到10天公司批准的信用额度就已经用完了,B公司只能用现金买货,但一个星期后就支持不住了。一时间终端客户频频要货,B公司却没钱继续下订单了，B公司老板急的双脚跳,把陆经理的电话都打爆了,请求公司无论如何再放几个订单以解燃眉之急。
其实陆经理比谁都急,这次行动就是要趁竞争对手没有反应过来打他个措手不及,现在就好像仗打了一半子弹却没有了,如果竞争对手乘机反扑,这次行动不就前功尽弃了吗。
陆经理与财务部张经理多次协调，但张经理在通融放了一个订单后,再也不同意继续发货了,张经理的理由很充分,其一:公司所有客户的信用政策是年初销售部和财务部共同讨论后经总经理批准才决定的,现在要增加B公司的信用额度不是不可以,但要走程序不可能今天申请马上就批准。“销售成绩是销售部的，但由此而带来的信用风险却要财务部来承担，当然不干了。”这只是张经理没有说出的潜台词。
陆经理历数了种种理由并以个人担保要张经理继续发货，但张经理就是不买帐，A公司的信用控制是财务部一票否决制，陆经理虽然在电话那头暴跳如雷，一时也无可奈何。
为什么对这个问题，财务部与销售部门会出现截然不同的处理方法，张经理是为了公司的资金安全，严格执行公司的财务制度；陆经理是为公司的销售额为企业挣更多的钱，他们都不是站在公司的利益角度来看问题吗？为什么会有如此大的冲突，这是因为：
第一：财务人员是理性的，他们与客户基本不接触所以也没有任何感情可言；而销售人员是感性的，与客户接触频繁，受客户的影响大，而人总是有感情的。
第二：财务人员认为公司的规章制度必须不折不扣的执行；而销售人员认为客户是上帝，客户永远第一，总是千方百计为客户排忧解难。
第三：财务人员永远怀疑客户的偿付能力，是他们的职业习惯；而销售人员则往往对客户过分信任。第四：也是最关键的，财务人员关心的是应收款率/应收款帐期，因为公司以此对其的成绩进行评估；而销售人员首先以销售额/市场占有率等被评估。
那么如何来解决这个矛盾呢？财务经理和销售经理从各自的利益和看问题的不同角度而引起的冲突，有没有更客观更公正的“第三只眼”来看问题呢？那就是总经理的角度，他可以站在企业更高的层面来看待这个问题，不单是对销售部或者财务部有利，而是对整个企业有利；不仅仅考虑企业的现在，更要考虑企业的未来。
由于事情紧急，最终陆经理向公司的总经理作了汇报，需求解决的方法。总经理在对所有资料进行评估后，决定对B公司增加50%的临时信用额度，但也听取了张经理的意见要求B公司老板书面承诺以名下固定房产作担保。最终这件事情获得圆满解决，A公司在温州市场一举收复失地，市场份额反超竞争对手，打了个漂亮的翻身仗。
那么作为一个企业最高领导，在这种情况下他是以怎样的思路来考虑企业的信用风险并最终作出决定的呢？其实他是在公司的战略目标、利润、竞争环境和公司内部和客户的财务情况等大框架中考虑问题。
总经理在作出决定前一般必须综合考虑以下几个方面：
第一：公司目前的信用政策和规定。
第二：5C评估，包括客户的品行（Character）、资金实力(Capital)、经营能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和条件(Condition)。
第三：是采取宽松或是严格的的信用政策。
以下情况可考虑采用宽松的信用政策：
企业的库存过大；产品即将过期；开拓新的市场；推广新的产品；市场竞争过于激烈；法制环境良好等以下情况可考虑采用严格的信用政策：
产品供不应求；市场需求强劲；客户的特殊规格产品；生产周期长/成本高的产品；微利的产品；法制环境恶劣等事实上第一条:公司目前的信用政策和第二条:5C评估是比较容易把握的,因为是量化的指标；难于把握的是第三条：是采取宽松还是严格的的信用政策，判断需要一定的大局观和看问题的前瞻性。最一般对待信用风险的思考方法是：首先看是否符合企业目前的信用政策，如：是被允许现金交易还是信用交易？如果是后者信用额度和期限是多少？更进一步的方法是看看客户的历史数据，如：过去的销售状况；有没有不良的信用记录；客户的资金实力如何？有没有抵押和担保等。但企业中层极少有将信用风险放在企业要实现的目标：利润/市场占有率、竞争环境等大框架中去考虑的。
例如：一个无品牌知名度也没有成熟渠道的新企业要开拓一个新市场，偏偏这个行业没有一家企业是采用现款现货，如果你还要坚持款到发货不是不可以，那就意味着你必须在品牌建设上有足够资金的投入，以提供市场的拉力，当然你是财大气粗的国际大公司可以这么做；或者你的产品技术有专利和垄断性像英特尔CPU；或者你的成本是竞争对手的一半；可能最终你会发现：还是先对渠道和终端的铺货是一个比较现实的进入市场的方法（当然宽松的信用政策并不是乱发货），至少在进入市场的初期。
因为市场的规则是市场来定的而不是某个企业可以决定的。A公司的总经理最终决定增加B公司的临时信用，恐怕更多考虑的是要开拓温州新市场这一重大市场举措需要的成本和对可能所带来风险的把握，是一个大局观的决定，决不应该是一个拍脑袋的过程。其实信用风险管理的实质在于风险的可控制性，可能付出的代价（但不会超过这个代价）和你将得到的回报，是否是一桩合算买卖。就像本案例中的赢得温州市场。
企业在制订和调整信用政策时，财务部和销售部也可以用总经理的“第三只眼”，而不是仅仅从本部门的角度出发。而要做到这一点，第一：财务部和销售部应加强沟通，以共同的语言说话（信用风险的定性和定量的统计分析方法）；第二：建立和运用客观的评判标准（包括市场特点、客户特点、产品特点、行业特点、竞争特点、战略特点、管理特点）；第三：共同参与建立客户档案，同时企业的老总或营销老总一定要参与讨论，帮助确定资金风险与销售目标的平衡点，使企业能够健康稳定的向前发展。
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