2013年10月04日    总裁网      
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资金流的断裂导致企业失败,只是直接问题的反映。企业管理的作用,体现在系统和安全。中国企业在成长过程中,还是需要由内向外地培养自己的竞争能力,这才是做强的途径,而仅仅靠由外而向内的输入资源(兼并、投入)是可以做大,但没有持续发展的能力。

现在许多企业以金融化的手段进行企业扩充,这样做的风险体现在哪里?中国企业为什么会连续出现资金链的断裂这样的问题?

企业的发展一定要借助融资手段和财务杠杆的作用,这是企业发展的必然道路。但是为什么有的企业靠财务杠杆的作用能够地得到发展,而更多的企业却因此而崩溃,归根结底在于企业的能力的问题,因为它没有处理好三个方面的平衡——战略发展、企业盈利和资本市场的需求。

企业真正能力的落实点应在投入产出最大化的效能上的。而我们看到的很多企业一旦做大了一点,就会违背了企业经营效率的这个根本,而是以简单地扩充,以金融化的手段来代替了企业经营。融资只是一个金融手段,用资本这个财务杠杆去撬动企业的发展也有利弊的风险。财务的杠杆作用大了,股东回报率也会提高,企业的发展加速的同时,企业的财务风险就会加大。那么,这对企业的控制能力是一个很大的考验。因此,当资本扩充的手段放大之后,另一部分的能力就面临很大的考验。中国许多企业财务杠杆的作用增大后,掩盖了在其他方面的弱势造成的风险,一旦企业扩充,就往往会失控。

财务管理在现在的企业经营中,处于一个什么样的地位?

首先中国企业还没有普遍把财务管理当成企业管理的一个重点。还没有企业真正围绕财务进行企业的经营和管理。中国企业在这方面的风险是极大的,在这方面的认识也仍然是比较浅显的。

企业真正需要关注的问题是企业的价值创造的过程,也就是企业的经营过程。而这个过程就是企业财务保障实施的过程。企业身处于市场竞争风险之中,充满了危险性,企业的财务管理就是要确保企业运作过程与目标之间的平衡。企业的财务风险防范是体现在保障企业先“活”着,才能“前进”这个基本道理。只有在保障的前提下,才能保证目标的实现。

现在企业财务管理上的风险主要体现在哪里?

财务管理的风险集中体现在企业管理各个环节的结合很差。现在,中国企业外部市场开拓与内部支撑能力的结合,融资与企业的战略性规划之间的结合都是很缺乏的,管理很松散。

于是,许多企业虽然扩充了,但很快就崩溃了。他们无论是财务管理,还是整个企业的运营都没有系统化。像太子奶这样的企业,政府对他们的支撑都是很大的,但是,过快的扩张导致了资金链的紧张,扩张实际上也是一种战略布局,但因为管理层对银根紧缩的判断不准,以及整个奶业面临的危机,这样的扩张显得不合时宜。相对而言,联想的管理基础更好一些,它的抗击风险的能力就会强一些。

企业财务管理和经营管理之间是什么样的关系,二者究竟要怎样进行配合?

财务的风险来源于经营的风险,伴随着企业的一切活动。企业投资是从现金转化资产再转化到现金收益,这个循环就是企业经营的过程,企业要维持运转就必须保持这个循环良性的不断的运转。

我们的财务管理一直都没有很好地控制住主营业务,一个是控制企业的战略,也就是企业在制定战略的时候,没有考虑财务的支撑能力;第二不去考虑对外,即客户市场的经营的风险;第三,不考虑往下,也就是企业供应链的链条没有完全控制住。因此,财务就无法很好地与经营结合。

所以一个企业的经营活动应该围绕财务管理展开,在企业向上、向外、向下三个走向上进行结合。

一个企业应该明白自己在什么时候做加法,什么时候做减法。一般来说,企业在朝上时期多是在做加法,做加法可以投机,可以很快地扩充原始积累。做大了以后要做减法,要向主营业务进行集聚、深耕。在这个阶段之后,又要做加法。作主营业务产业链上的延伸。

知识经济时代,企业的资本结构和产权制度都发生了变化。这时,企业的财务管理应该做什么样的调整?

知识经济时代,经营风险更加多元化,变化更快,于是对财务的冲击也就更大。在新经济环境下,像高科技企业崩溃地更快。很多企业也进入了一个误区,认为圈钱就等于盈利。很多企业在采取管理上表现趋于激进,并将财务管理等同于融资。

在新经济环境下,更重要的是向财务风险控制、盈利管理,以及市场的多边化控制综合在一起考虑,并且将财务风险必须与经营风险反向搭配。也就是说行业的风险度越高,波动性越大,财务上越是要趋于保守。通常情况下,公司的核心业务趋于成熟或者转向其他领域,经营风险会下降,相应地,财务风险开始相应的增大。

从根本上讲,企业发生风险是由于举债等导致的,一个全部由自有资本从事经营的企业只有经营风险而没有财务风险。企业要怎样权衡和避免举债经营的财务风险?

企业的发展有三个阶段,这三个阶段伴随着三大活动,即经营活动,筹资活动和投资活动。在企业的发展过程中,这三大活动逐步形成的过程,也构成了企业财务风险逐步加大的过程。

在自由资本的发展期,许多企业就是依靠自由资本和自己的原始积累,这时企业其实是缺乏驾驭能力的。这个时候财务风险来源于经营活动的变化能力,并维持下一轮的经营循环,最困难是市场的经营与开拓。

在企业经营稳定之后,企业就需要有融资的渠道和能力来支撑企业的发展。企业的高发展带来高销售增长,高现金需求,高负债及有可能带来的管理效率的流失,和利润率的下降,企业的财务的风险就加大了,财务支撑能力足够就可支撑企业做强,做大。于是,企业要增加一个能力,就是风险控制能力。并且,最好是在自己的主营业务中进行拓展;

一段时间后企业的主营业务会出现了僵化,企业发展遇到瓶颈,企业成长有受限。这时,企业就要进行投资。寻找新的增长点,以培养新的主营业务。进入这个阶段,企业的经营、筹资和新的市场机会三者之间能否平衡就十分重要。这时企业面临的主要问题,就不是举债的问题,而是一方面企业要进行新主营业务的拓展。同时又面临很大的财务风险。而且,在新投资项目上,企业原来的经验能否进行有效的嫁接,进而进行有效的控制也变得尤其重要。

企业一旦做大之后,财务风险也加大了,大企业因资金链断裂而倒下的概率也增加了。那么,在中国社会还缺乏一种救助和保护商业利益的制度的前提下,民营企业究竟要如何实现自救,进而做强?

首先是企业在发展的过程中不要跑得太快,企业的经营行为要以稳健为第一原则。另外,资金流的断裂导致企业失败,只是直接问题的反映,实质上是企业缺乏财务风险防范和现金流的管理的能力。企业的发展贵在持续,而企业的管理的作用,又体现在系统和安全。中国企业在成长过程中,还是需要全面培养能力,并由内向外地培养自己的竞争能力,这才是做强的途径,而仅仅靠由外而向内的输入资源(兼并、投入)是可以做大,但没有持续发展的能力。

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随机读管理故事:《盲人过桥》
有个盲人经过一条干涸的溪流上的木桥,从桥上摔下,两手抓住了桥栏。他战战兢兢地抓紧栏杆,自己估计松手后肯定会掉进深渊里。过路人告诉他:“别害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,紧抓着栏杆高声呼叫。时间长了,手上累得没力气了,一松手就落到桥下干涸的地面上。于是他自己也笑起来,说:“嗨!早知道桥下就是干涸地面,何必让自己受这么长时间的罪。”

管理故事哲理

这个盲人是有些夸张,但企业管理中常常会遇到相同的境遇,不敢“往下看”,宁可把下面想的恐怖点,预期相信是安全,不如相信这个是危险的,所谓的忧患意识,要把问题想得更加复杂点,把问题想得更加困难点,这从某种角度而言没有错,但对企业战略来说是存在问题。

企业战略过程中对于未来预估,往往会采取相应的措施,某种预估将会对当下的行为发生扭曲,企业会将大量的人力和物力用在可能无谓的因素上。宁可想得复杂点,不要想得太容易,这种思维其实是掉以轻心的反面,中国人有句话叫船到桥头自然直,这其实就是中国人的思维模式,从另一角度而言是“阿Q”,但在企业管理中,若没有这种阿Q精神,做事情可能会事倍功半,当然有这种阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鹅现象在当下信息如此之多,管理理论与模式如此之多的当下,企业着眼于当下的未来预估,将成为企业发展过程中核心要解决的问题。

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