当谈到如何担任严肃的首席财务官的传统角色时，Patrick Pichette有他自己个人的诠释。谷歌的首席财务官可能要在世界上知名度最高的企业之一，监督360亿美元现金储备的使用，但他仍然坐在经济舱里飞来飞去，骑着一辆破旧的自行车去上班，并且每日 直接回复来自“谷歌员工”伙计们的电子邮件。“这需要多花一点时间，”他说，“但它可以破除官僚作风——而且原本就该如此。”
Pichette以前曾在贝尔加拿大公司和麦肯锡公司任职，他是罗德奖学金获得者，并从英国牛津大学获得了哲学、政治学和经济学硕士学位，谈到业务方面的事情，他依然直截了当。他把收购称为企业增长的“加速器”，并对“业务单元”的概念嗤之以鼻，因为业务单元会迫使员工“从属于”各种职位，从而妨碍富有创造力的灵活性。Pichette也是保持谷歌初创时期企业文化的积极倡导者——虽然现在该公司每年创造的收入已高达300亿美元。
最近，Pichette身穿橄榄球衫和牛仔裤，在加州山景市谷歌总部自己的办公室中，与麦肯锡的James Manyika进行了一次交谈，论述了自己关于增长、战略和谷歌业务中财务方面的一些见解。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：您如何看待增长？
Patrick Pichette: 正如[谷歌执行董事长Eric Schmidt]曾经说过的，“如果我们不是在开发一种至少有10亿人将会使用的产品，我们就是在浪费自己的时间。如果没有至少10亿人使用你的产品，你又怎么能成为一个希望改变世界的企业呢？”这种说法的推论是，如果有了一种10亿人都想要的产品，他就还会说，“给我10亿人的用户，我会向你表明如何赚钱。” 而且，顺便说一下，计算机科学是实际做到这一点的关键。一旦你理解了这三件事，谷歌的各种举措——开发Android、Chrome、Chrome OS、“谷歌钱包”，当然还有搜索引擎1——就都是明智之举。
真正的挑战在于规划。我应该如何奖励优胜者，以及如何阻止那些不完成自己应该完成工作的员工？他们有很大的变化。
《季刊》：你们如何做到这一点？
Patrick Pichette: 我们有每季度一次的工作检查流程，对照三项评估标准对每一个核心产品领域和每一个核心工程领域进行检查。第一项标准是，在过去90天里，都做了哪些工作，然后在接下来的90天里，还将会做哪些工作。因为在这180天里，有很多任务需要完成——例如，必须编制多大数量的程序代码，必须使用户数量达到多少，以及是否实现了“病毒式”传播。我们持续跟踪这些工作的进展——按照谷歌的规定，在有些情况下每周检查一次，在有些情况下每月检查一次，但至少每90天必须检查一次，而进行这种监测是值得的。
第二项标准是，你的工作路径是否正确？在这一两年时间里，财务模型和运营指标表明，某种工作路径是否正在获得或失去动力？在某些情况下，由于需要更多的数据，你还需要更多的资本支出吗？如果你获得了极大的成功，那么你就需要更大的能力——例如，“谷歌实时”功能有时在用户还没有打完字之前就已经生成出他们查询的答案。这就需要大量的计算能力。
接下来的第三项标准是，在行业格局快速变化的背景下，你的战略定位是什么？如果一个竞争对手收购了另一家公司，这意味着什么？或者说，如果我们自己决定，本季度继续从事某项工作，这对于我们正在从事的其他各项工作又意味着什么？
这些评估标准都是策略性的和短时期的，其财务和运营指标始终处于变化状态，而且始终需要在一种不断变化的战略格局背景下去考虑它们。例如，如果我们认为产品增长将会达到X，但现在只达到了X的3/4，我们就要对自己的资源配置重新进行相应的调整。因此，如果我们原来计划雇用一支200人的销售队伍，期望他们完成我们准备马上出货的产品销售任务，我们可能就会推迟雇用他们，额外增加90天的预检时间，来完成所有的测试工作。每一个季度，在谷歌公司的大部分业务领域，我们都会进行此类对话。它需要大约一周或一周半的时间——而且，如果有必要，我们还会转移资源。
《季刊》：在许多企业中，做出这些分配资源的决策都相当困难，而且，也很难做到快速地重新分配资源。为什么在谷歌能做到这一点？
Patrick Pichette: 因为我们没有业务单元。一家企业一旦有了业务单元，管理人员往往就会把这些业务单元的资源据为己有。管理人员有自己的计划，其天生的本能会驱使他们说，“这些资源是我的，我必须为保住这些资源而斗争。”
而在谷歌，我们就轻松多了。我们相互信任。当我们坐下来做这些分配资源的审查工作时，我们都是头戴谷歌工作帽的同一个团队，问题只是哪些项目可能获得成功。在这种背景下，分配资源就容易多了。人们会说，“隔壁那些家伙确实很火。他们应该得到下次来的15个工程师。”
当人们事业红火，工作进展顺利时，这种思维方式使他们充满信心，他们也会获得自己需要的资金和工程师。在一个快速变化的环境中，这是应该采用的方式。
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