企业集团财务控制预算管理问题探讨

一、企业集团财务控制的内涵

企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团财务管理的主体多元化、复杂化，控制便成为企业集团管理的基础，财务控制成为集团财务管理的基本手段。

企业集团财务控制是指企业集团的母公司通过拥有的对子公司的股权，根据有关法律法规、规章制度和各种标准，以察看、检查、分析、控制子公司的重大财务活动（筹资、投资及收益分配等活动）与行为的方式，促使子公司按照行为规范去活动，以优化集团整体资源综合配置效益，实现资产的保值和增值而从事的一切管理活动。

企业集团成员企业众多，以母子关系为主体。企业集团财务控制强调企业集团内母公司对子公司的财务控制，或控股公司对被控股公司的财务控制，参股公司不属于本文讨论范畴。

二、加强企业集团财务控制的措施

由于企业集团及其财务控制的复杂性，加之长期以来对企业集团财务控制的忽视，我国企业集团的财务控制普遍处于较薄弱的状态，比如资金管理混乱，资金成本偏高；投资效益下降，举债规模失控；对子公司的财务负责人缺乏监控，财会人员的素质参差不齐；内部审计未能发挥应有的作用，财务监控不完善；激励机制很不完善等等。造成这种状况的原因很多，其中，没有结合集团实际采用有效的财务控制措施是非常重要的原因。本文认为有效的企业集团财务控制措施应包括以下方面：

（一）预算控制强化全面预算管理

完整的全面预算包括经营预算、财务预算和资本支出预算，预算的范围包括采购、生产、销售、基建、投融资等各方面，既包括重大投资支出，也包含每一名员工的福利津贴和考核奖励等点滴和零星的支出。全面预算管理的程序包括预算的编制、执行、分析、调控和考评等多个方面。

企业集团可根据自身规模的大小、子公司的组织结构等进行预算控制，重点应明确以下几点：

1.保证集团全面预算管理的权威性和刚性。全面预算在制定、执行之中必然面对集团内部各层级之间的矛盾和利益冲突，为保证集团整体利益最大化，集团全面预算管理的权威性和刚性必须得到有效保证。

2.母、子公司预算各有侧重。集团中母公司应侧重搞好投融资预算，以资本支出预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；子公司则要以经营预算为主，加强成本费用和现金预算。

3.以预算为标准进行严格控制。有关预算一经确定，各预算责任单位必须认真组织实施，层层分解下达预算指标，使预算成为集团内部组织协调经营管理活动的基本依据。在日常经营中各子公司要对预算项目跟踪分析、控制，及时纠偏；母公司要定期检查预算执行情况，进行监控。

（二）资金控制实施资金集中管理

从近些年的实践来看，资金集中管理模式已成为企业集团资金管理模式的首要选择。资金的集中管理有多种实现方式，目前，较为常见和比较先进的企业集团资金集中管理模式有以下两种：

1.结算中心模式。基本模式是母公司设立专门的财务结算中心，集中统一管理整个企业集团的资金。

财务结算中心对企业集团资金实行集中统一管理，统一调度和调剂余缺，办理各成员企业对内外结算，统一对外筹措资金，可提高集团资金的配置和使用效率，降低财务费用和资金成本，并使集团内各成员企业的资金运作完全置于集团监控之下，确保资金合理使用。

2.财务公司模式。指大型企业集团出资建立财务公司，集团总部通过财务公司来对各子公司的资金进行控制。

财务公司为集团成员提供金融服务，它不仅承担整个集团的资金募集、资金供应功能，为集团成员企业寻找项目资金；并且承担集团的投资功能，为集团闲置资金寻找投资机会；此外还行使对成员企业及投资项目资金使用的监控职能。

（三）人员控制实行财务总监委派制

实行财务总监委派制，是指通过对子公司财务总监的控制来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团的整体利益。依据财务总监的职责范围，财务总监委派制可以有两种类型，即财务监事委派制、财务主管委派制。

财务监事委派制下，财务监事作为母公司的代表，主要职能是对母公司投出的资本即子公司法人财产所有权利益的保护，因此，财务监事委派制的实施能在较大程度上弥补权力下放情况下子公司产权的主体缺位和监督机制乏力的缺陷。

财务主管委派制下，向子公司委派的财务主管作为子公司财务活动的总理者可以直接介入子公司管理决策事务，缩短了母子公司信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与效率，强化了母公司对子公司的财务控制与决策机制。

在实践中，为发挥财务总监的最大作用，使财务总监委派制度真正落到实处，需要建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认制度、汇报制度、述职制度、学习 及轮换制度、业绩考核制度、奖惩制度等。有关制度要赋予财务总监应有的职责，赋予委派财务总监具有制止子公司负责人违规行为及制止无效时向母公司汇报的权利，使责权利相结合；要明确财务总监定期向母公司提供子公司经济活动的专题报告，遇重大问题及时汇报；要建立对财务总监的评价体系，形成科学的优胜劣汰机制，以调动财务总监的工作积极性。

（四）业绩评价控制建立和完善对子公司的评价机制

建立和完善对子公司的评价机制具体指构建完善的业绩评价指标体系，通过业绩评价（考核）与奖惩，实施财务控制。为充分调动管理者的积极性，切实把管理者利益与出资者的利益紧密联系在一起，企业集团要采用财务指标和非财务指标相结合来评价管理层的经营业绩。

财务指标是结果性指标，体现业绩评价的宗旨，主要有偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标、现金流量指标、发展趋势指标等。

非财务指标包括客户、业务流程和职员等方面的指标。典型的非财务指标包括：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场占有率、重要顾客的购买份额、开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。