转变考量思维看ＣＦＯ如何推动创新

基于当前经济环境，对公司而言，找到创新和发展的正确道路颇具挑战。不可忽视的是，CFO在该领域起到至关重要的作用。

Vijay Govindarajan（以下简称“VG”）是位于达特茅斯的塔克商学院William F.Achtmeyer全球领导力中心的主任，《战略创新十大法则：从创意到执行》的作者，通用电气公司（GE）的第一位驻地教授和首席创新咨询师。他被公认为全球战略与创新领域的顶尖专家之一。本文希望通过对他的专访，能够分享到他关于CFO如何推动创新的想法和观点。

突变下的战略重新制定

Mark L. Frigo：基于当前经济环境，公司正探寻通过创新实现发展的方式。为什么管理团队需要在这两年重新制定公司的战略呢？

VG:公司之所以重新制定战略的一个重要原因之一，是由于飞跃式的改变导致产业的根本性变化。这些飞跃式的改变分为三个宽泛的种类。一是技术的突变。例如数码科技，从根本上改变了媒体、娱乐和音乐产业；纳米技术以及基因技术，从根本上改变了制药产业。第二个突变与顾客相关。未来的顾客与现在的顾客将有本质的区别。如果他们从本质上不同，那么他们也将从本质上需要新的商业模式。以发达国家的人口老龄化为例。这将为医疗行业带来无限商机。第三个突变是非传统的竞争者。我们看到了来自新兴市场的新一类的竞争者，如印度和中国等国家。例如在农业拖拉机产业，John Deere公司在历史上面对像New Holland和Kubota这些跨国公司的竞争。今后John Deere公司将面临来自印度的一个非传统竞争者——Mahindra & Mahindra。

Richard Pascale以奥林匹克跳高运动的历史为我们提供了一个突变的有力例证。在跳高中，有四种不同的“商业模式”。每一种模式都能使运动员取得突破性成绩。

在早期，以“剪式跳高”为主。（它更像跨栏）因为所有跳高运动员都采用剪式跳高，需要在技术上达到最好才能获胜。跳高运动员处于我的思维三盒模式的第一盒（见图1）。如果他们是商人，他们将在成本、市场份额和利润上展开竞争。

一天，有人通过发明“滚式跳高”（跳高运动员用同一只脚起跳和落地并且背对横杆）而改变了游戏的规则。滚式跳高使用了25年，直到该规则又一次被改变，引入了“俯卧式跳高”，又叫做“东方式跳高”（跳高运动员用不同的脚起跳和落地并且面朝横杆）。在1968年的奥林匹克运动会上，前体操运动员Dick Fosbury以三英寸的差距打破世界纪录，创造了第三个突变（“Fosbury flop”式跳高包含直线助跑、双脚起跳，像体操运动员那样身体弯曲180度，视线远离横杆）。这些突变是思维模式的第三盒。每一种方式都改变了跳高“产业”。在每种情况下，发明新跳法的跳高运动员不仅仅把握了现在，也创造了未来。

“三盒”的资源分配

Mark L. Frigo：在你的论着和演讲中，你讨论了战略思维的三盒模式：第一盒“把握现在”、第二盒“选择性地忘记过去”和第三盒“创造未来”。基于当前经济环境，CFO如何运用这种方法帮助高级管理团队推动发展与创新呢？对于大概应该有多大比例的资源用来把握现在和创造未来，你有哪些指导或建议呢？

VG:愿景一的项目以核心业务为目标，公司应该在2010年分配50%至60%的资源在我所称之为愿景一的项目上（见图2）。愿景二的项目源自相邻领域，公司在2010年应当分配大约20%至30%的资源给愿景二的项目。对此公司要做的是利用现有的核心竞争力并将其从核心业务推广到相邻领域。这可以是相邻的产品、相邻的顾客或相邻的地理位置。例如通用公司从其核心业务，即销售飞机引擎到相邻的业务，即提供飞机引擎服务。愿景三是全新的商业概念，公司在2010年应该分配10%至20%的资源给愿景三的项目。例如苹果的iPod之于音乐行业、iPhone之于手机行业和iPad之于电脑行业的根本性改变。

CFO如何推动创新

Mark L. Frigo：你与Jeffrey Immelt和Chris Trimble在《哈佛商业评论》合写的文章描述了通用公司如何通过“反向创新”彻底改变自己。你如何向CFO描述反向创新，CFO又如何推进呢？

VG：我们在《哈佛商业评论》[2009年10月]《通用电气公司如何彻底改变自己》一文引入反向创新这个概念。历史上，跨国公司开发出产品，再把这些产品出售到贫穷国家。反向创新正好相反，在贫穷国家创造出突破性产品，然后把这些产品出售到富裕国家。我们认为，新兴市场将代表未来的发展方向，而反向创新恰好是抓住这种发展趋势的方式。

在20世纪80年代，通用电气公司的医疗保健业务带动了为美国医院设计的大型、大功率、优质的超声波扫描仪的发展。2002年通用电气公司引入了第一台手提式超声波扫描仪，到2008年手提产品的价格达到1.5万美元，仅为传统超声波扫描仪成本的15%。如今手提式仪器是通用电气公司在中国超声波市场的业务增长点。相比庞大的传统仪器，这种扫描仪看上去更像一台手提电脑。基于中国的医疗体系，大部分病人不在医院接受治疗。因此仪器必须是手提的。考虑到中国市场需要“物有所值的产品”，新扫描仪也更加便宜。更为重要的是，手提超声波扫描仪在美国开拓了新的市场。它们以非传统的方式被运用，有些方式完全超乎人们的预期。例如它们被应用于美国医院当中空间有限且病人不能活动的地方，如急诊室和手术室。2002年至2008年间，手提超声波扫描仪的全球销售额从400万美元飞涨至将近2.78亿美元。其年平均复合增长率为50%至60%。

Mark L. Frigo：你将向CFO提出哪些问题，以帮助他们构造新的组织战略，从而使组织得到更大的创新和发展？

VG:我将提醒CFO关注创新和发展的三个重要问题。第一，参与可能改变行业突变的讨论；第二，CFO应该参与识别公司现有核心竞争力的讨论：公司真正擅长做的是什么？第三，CFO可以帮助公司识别三个愿景的项目。

Mark L. Frigo：对于推动创新方面，你将给CFO哪些建议呢？

VG:首先要给CFO的建议是，他们应该用极为不同的标准，来选择与核心业务相关的项目以支持第一盒的项目。与此相对应，选择愿景二或愿景三的项目来支持第二盒或第三盒的项目。在第二盒或第三盒的项目中，很难运用净现值、市场调研、现金流量、投资收益率等指标。因为根据定义，第二盒或第三盒的项目正在创造产业。当你试图开拓新市场时，你很难进行市场调研。因此CFO从第二盒或第三盒选择项目的方法与从第一盒选择项目的方法大不相同。

（ Mark L.Frigo是战略、执行力、评估与战略风险管理实验中心主任，芝加哥德保尔大学商务和Ledger & Quill基地Kellstadt研究生院战略与领导力的知名教授。本文摘自于IMA会员内刊《战略财务》杂志）

注：本文章版权归属于《首席财务官》杂志社