财务官如何保证战略决策不出现偏差

当企业高管考虑战略决策时，他们往往难以避免我们所有人都共同具有的一些认知偏见，如过于自信、确认偏见，或过度回避风险1 。这些偏见扭曲了我们收集和处理信息的方式。即使在高管身边工作人员很少施加影响的情况下，高管的判断也可能受到一己私利的影响，导致或多或少的蓄意欺瞒——例如，用一些对潜在的资本项目、并购目标、资产剥离或合资企业的估值至关重要的假设来欺瞒。

对于此类决策，首席财务官通常是最公正无私的参与方。他们很少主持相关会议，往往会对决策过程和偏见持严格挑剔的态度，并能列举出过去成功和失败的例子。由于有财务人员的技术支持，他们还可以提供翔实的数据，来反驳其他高管的固有偏见。然而，只有少数首席财务官充分利用了自己的有利地位，来改变决策进程——促进制度学习，以实现更好的战略决策。

为了找出个中可能的原因——以及探索首席财务官在扮演这一关键角色时可以采用的各种技巧——麦肯锡的Bill Huyett和Tim Koller最近与麦肯锡巴黎分公司资深董事Olivier Sibony进行了一番对话，Olivier也参与了有关企业决策中的认知偏见这一主题的系列文章的撰写。

《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：为什么首席财务官不擅长更好利用自己的有利地位，来提高决策质量？

Olivier Sibony: 首席财务官经常为角色的混淆不清而倍感纠结。他们希望自己既是公正的质疑者，同时又是完成战略决策的重要参与者。他们在并购问题上向首席执行官提出忠告，但他们同时又在推动与并购目标企业的谈判。他们必须确保企业具有恰当的财务结构，但他们又被认为应该与银行进行谈判。消除这种不同角色之间的紧张关系，正是首席财务官可以更好履行职责的关键所在。

我认为，要做到这一点，首席财务官不仅应将自己视为首席执行官客观公正、头脑冷静的顾问，而不只是决策机制的执行人，而且首先应将自己看作一种安全可靠的决策流程的所有者——这是一个其他人无法胜任的角色。如果说，我们能从行为经济学研究中借鉴一条经验，那就是：这一角色至关重要。你必须拥有更好的决策流程，因为人不可能单独做出更好的决策，而有效的流程则可以提供帮助——如果这些流程是建立在许多人的洞见和判断的基础之上。我并不是说，首席财务官是可以创建这种流程的唯一人选，但她的确处于独一无二的有利地位，非常适合制定决策流程。

《季刊》：为什么决策流程如此重要？

Olivier Sibony: 在决策中，流程之所以重要，是因为我们不能从自己的错误中汲取教训，而我们却认为自己能做到这一点。认知偏见无所不在，我们所有人都有这些偏见，我们几乎都知道这些偏见是什么。我们知道，我们过于自信；我们知道，我们容易受到“锚定效应”的影响；我们知道，我们对反驳自己假设的证据研究不够，而对肯定自己假设的证据研究过度，等等。但是，这些偏见是与生俱来、根深蒂固的，作为个人，我们可能对它们无能为力。因此，我们可以拼命告诫自己，千万不要过于自信；但我们仍然会过于自信。

对于这一点，你自己可以亲自测试一下。询问一群人，他们是否认为自己的驾车技术高于平均水平。在美国，90％的人都会告诉你，他们的驾驶水平处于前50％之列。而当他们得知这一反馈信息时，都会感到好笑，但如果你再一次询问他们同样的问题，仍然会得到相同的结果。他们都认为，是他们周围的所有其他人高估了自己的水平。

在企业里，情况也是如此。我们可能会同意一种观点：一般来说，企业高管都过于自信。我们甚至可能会承认，在我们过去的决策中，我们一直都对自己过于自信，但我们总是认为，这一次将会有所不同。我在这里引用的是过于自信的例子，因为它很容易证明，而其他一些偏见也同样如此。偏见是非常根深蒂固的，而且不会受到反馈信息的影响。

《季刊》：因此，您要依靠一种多人流程来控制偏见？

Olivier Sibony: 正是如此。如果你建立了一种多人决策流程，其他一些人的观点就会对你的偏见提出质疑。此外，作为首席财务官，如果由你来管理这个流程，你的目标就是确保在最终决策中，个人偏见的影响力小于那些应该具有更大影响力的因素——比如事实。换句话说，你无法以一种系统化的方式改进你自己的决策，但你可以通过一种合理的流程，在改进自己组织的决策方式上大有可为，而正是首席财务官唯一有条件能做到这一点。

《季刊》：听起来，好像你正在描述人的互动和决策流程与更明显的技术系统之间的一种差异，而这种技术系统由首席财务官来运作——例如，以估值程序和并购管理程序为中心。

Olivier Sibony: 二者既有差异，也有协同作用。差异在于，正如你指出的，首席财务官一直依靠流程来管理这种技术系统。但是，人们为了获得自己想要的答案，很容易破坏这种技术系统。在并购中，这种典型的例子是，当交易拥护者的工作从要求的价格退回到确定并购能产生多少协同效益时，这项交易就需要注明其合理性。

人们在考虑能确保高质量决策的人际互动——辩论流程——上所花的时间还远远不够。而这正是首席财务官发挥协同作用的用武之地：如果你已经拥有这种技术流程，你就可以（比如说）通过调整重要决策会议的议程、与会人员和规则，依靠这些流程来提高辩论的质量。

《季刊》：您能举一些企业可以利用的变革流程的例子吗？

Olivier Sibony: 让我首先打一个比方。想象你走进一间法庭，审理程序包括由检察官展示PowerPoint幻灯片。利用20张相当具有说服力的图片，检察官论证了为何被告有罪。然后，法官对检方提供的一些事实提出质疑，但检察官对每一个异议都做出了令人满意的回答。因此，法官做出裁决，而被告被判刑。

这并不是应有的正当程序，对吗？因此，如果你能在法庭上发现这种极不恰当的审判流程，为什么当你在做出一项投资决策时，它能被接受呢？当然，这是一个过于简单化的类比，但是，大多数企业在决策时，基本上都遵循这种流程。它们有一个只为该项目的一方提供论证的团队。该团队只有一种选择：它希望证明什么论点，以及它希望以何种方式去证明。最终决策者既充当质疑者，又充当“终审法官”。建立一种良好的决策流程，可在很大程度上确保不再出现这些缺陷。

《季刊》：您如何创建一个具有这些特点的流程？

Olivier Sibony: 我的文章合著者Dan Lovallo和我对此进行了一些定量研究2。我们询问企业高管有关他们投资决策的情况——哪些决策成功，哪些决策不成功，哪些做法影响很大——然后，我们对上千宗案例进行评审。

我们发现，影响最大的做法之一，是对决策中不可忽略的各种不确定性进行直言不讳的讨论。请注意这种对话与由典型的PowerPoint幻灯片演示（标题为“我们已知的风险以及为降低风险将采取的行动”）引出的对话之间的区别。如果你希望自己看起来像一个自信的演讲人，并希望会议能顺利进行下去，你就会采用这种方式来限定讨论主题：你会阻止对不确定性的讨论。与此相反的做法是，你应该强调这些不确定性，以确保能对其展开辩论。

企业高管们还报告了其他一些影响很大的做法——例如，讨论内容中是否包括了与最终决策者的意见相左的观点。换言之，有人发表与首席执行官希望听到的意见，或他们认为他想听到的意见完全相反的观点吗？尽职调查团队是否实际上认真搜集了与投资前提相矛盾的资料，而不只是搜集符合该前提的资料？此类做法可以硬性植入决策流程中，以确保其能发挥作用，而且，有些企业还需要将这些做法制度化。

《季刊》：让我们谈一谈具体的方法。以并购为例——提前指派人员为一项决策的其中一方辩护，而不管被指派人员的实际想法如何，这样做有助于并购决策吗？

Olivier Sibony: 当对一项收购案进行评估时，当然存在公正性的问题——正如沃伦？巴菲特所说，依靠一家投资银行来告诉你是否应该做一笔交易，就像询问你的理发师自己是否需要理发一样。还有更难以捉摸的“动机性错误”的问题：即使人们真诚地相信自己的评估是客观的，但实际上，他们在涉及自身利益的方向上，往往存在偏见。

既然如此，在某些环境中，至少在流程的某个阶段，同时指派两个交易团队参与评估可能会有所帮助：其中一个团队提出支持交易的理由，而另一个团队提出反对交易的理由。在另一些环境中，如果企业发现，人们想避免像两个交易团队所意味的那样发生直接对抗，经管们可能会更愿意要求同一些人为并购案的双方进行辩护，或者使各种不确定性变得更清晰。有许多不同的方法可以促进辩论的开展。

《季刊》：在并购决策中，您还想到有什么其他方法比较有效？

Olivier Sibony: 我们发现，另一种方法对于消除过度自信的偏见也非常有用。这就是由心理学家Gary Klein 发明的“事前验尸”法，我们曾在2010年采访过他3。运用该方法时，要求人们设想自己处在未来，并假定一项交易已经失败——不是猜测它可能会失败，而是假设它已经失败。然后要求他们独自而静默地写出3~5条该交易之所以会失败的原因。这样就会迫使人们清楚地表明自己对交易风险和不确定性的看法，由于担心显示出对交易计划的成功感到悲观、不负责任，或者对团队的其他成员缺乏忠诚，他们的这些真实看法往往秘而不宣。

第三种方法是，在决策流程的某个时间点，撰写一份备忘录，解释为什么首席执行官不应该进行某项交易，包括首席执行官需要相信不应该这样做的各种理由。因为到企业实际开始举行决策会议时，每个人都会把这些原因忘到九霄云外。因此，除非把这些原因实际记录下来，否则，没有人还会表示不同意这项交易。每个人都会积极支持进行交易，而曾经对这项交易表示担忧的所有理由都会烟消云散。

下面是一个例子：当一家企业对一项出了问题的交易进行追溯分析时，检查了在该交易实际获得批准的两个月、一个月和两星期之前，从交易团队到投资委员会的一系列备忘录。该公司发现，第一份备忘录列出了对交易表示担忧的一长串理由，其中名列前三位的事情在第二份备忘录中落到了表单的最后，而在最后一份备忘录中，人们担心的这三件事情已经完全消失了。显然，这些受到关注的问题似乎已经解决了，且让交易团队对解决结果完全满意。但是，当交易完成，收购方准备接管被收购公司的所有权时，猜一猜在他们的议程上最紧迫的首要任务是什么：正是最先所担心的那三件事，为了首先做成交易，它们被有意遮掩回避。这个例子很好地说明了交易狂热的动力：当你感到自己周围的每个人都希望做成这笔交易时，你很容易倾向于压制那些可能会导致放弃交易的证据。

我们采用另一种方法是制定交易分类法，并为每一种类型的交易列出一个清单。那些大量进行交易的企业，尤其是私募股权投资公司，往往通过联想类比和模式识别来评价交易，它们会注意一项交易，并说：“哦，这项交易很像以前的这项或那项交易。”但是，通常他们想到的交易都不是那些失败的交易，而是获得了很大成功的交易。而一旦他们锁定在这种模式识别上，就很难注意到更大范围的各种证据，而这些证据实际上可以证明这种类比并不恰当。

为了纠正这种偏见，你可以采用一些技术，如多结构类比法，或标准分类预测法4。虽然这些名字听起来很复杂，但实际上这些方法很容易应用。这些方法本质上是确保你能考察更多的交易案例，而不只是参考一个例子，并使你能明确地分析出，哪些因素使这些案例具有价值，哪些因素可能使它们意义不大。

如果你参与了足够多的交易，你实际上就能够识别各种不同的模式，使用这些技术的方式就是识别交易的不同类型，以及对每一种类型交易至关重要的事情。例如，我们在一项收购互补产品线的交易中需要审核的事情，与在进行一项交叉销售类型的交易，或一项地域扩张类型的交易时需要审核的事情是不同的。因此，我们需要采用不同的交易流程，以及不同的尽职调查内容清单。

《季刊》：对于那些希望将这些方法纳入其决策流程的首席财务官，您有什么建议？

Olivier Sibony: 需要牢记的关键一点是，没有一种神奇的方法可以消除所有的偏见。你需要做的是创建一种决策流程，其中包括能纠正你过去一直容易受到其影响的偏见的多种技术方法：可能不是20种方法，而是2~3种你可以用来帮助自己在今后的决策中避免这些偏见影响的方法。

一旦你制定了这种决策流程，只有当你始终如一、坚持不懈地运用它，它才具有价值。理由有二：首先，因为你将要学会并变得更擅长运用这种流程。其次，因为有可能正好在你破例时，就会铸成大错。当你有了一个决策流程后，总会有一种试图破例的诱惑，你总想说，对于一项真正特殊的、困难的决策，我们打算绕开流程，因为这项决策是一个不同寻常的特例。