在经济低迷期的头几个月启动的任何削减成本计划都已开始失效——而在当时，节约开支是为增长筹资的最有用的措施。事实证明，销售、管理和一般成本（SG&A）特别难以削减。尽管在过去十年中，生产效率的提高使标准普尔500企业的产品销售成本（COGS）平均降低了约250个基点，但其管理成本（SG&A）却一直保持在大致相同的水平上（图表1）。
持续削减成本为何如此困难？在大多数情况下，这是因为削减成本计划并未解决推动成本高企的真正原因，或者只是因为随着时间的推移，保持长期削减成本的难度太大。有时候，管理者对自己企业的运营状况缺乏足够深入的了解，难以制定有效的削减成本目标。在危机之中，他们去寻找容易获得的比较基准（如类似的企业实现了什么样的目标），而不是花时间进行自下而上的调查研究，了解哪些成本可以——而且应该——削减。在另一些情况下，个别业务单元负责人试图实现一些指标严苛的、从长期来看不切实际的削减成本目标，例如对增加价值或损害价值的部门不加区别地一刀切，要求全面削减成本。在其他一些情况下，管理者采用不准确或不完整的数据来跟踪成本，从而错失了重要的机会，并打乱了确保各负其责的努力。
尽管并没有一种“万应灵药”能确保成本管理计划持续有效，但那些跨业务单元的大型企业组织通过改进责任的分配、重视如何削减成本、建立与企业战略的清晰联系，以及将削减成本作为一项长期性工作来对待，就可以为自己创造更好的机会。
在恰当的层级确定责任
很少有人会否认，控制成本的努力要获得成功，高管层的支持是必不可少的。尤其是与此相关的首席执行官和首席财务官，他们可以帮助调停解决这些削减成本措施固有的政治特性，并提供至关重要的能量和动力。然而，根据我们的经验，光有高管人员本身的参与是不够的——尤其是在经济增长期，在此期间，他们的注意力自然而然就会转向其他一些举措。
与此相反，大多数成本创新都出现在非常琐细、非常实际的层面上。以这种方式分解成本，可以帮助管理者找出要为高成本负责的特定群体或个人，并确定和迅速处理管理不善的财务开支。以一家跨国高科技公司的成本削减计划为例。最初，对于哪些人应为哪些成本负责，首席财务官几乎没有可据此采取行动的信息。只有基于产品的业务单元才需要报告损益（P&L）情况，即使地区销售单元的成本比业务单元更高，也是如此。由于缺乏详细的资料，使为总的成本削减量具体确定责任变得非常困难。例如，如果一个业务单元的货运成本逐年上升，就很难确定这是因为工厂的货运方式造成的，还是销售组织在将第三方零件交付给客户时所产生的成本。
为了解决这些问题，该公司重新定义了其收集和报告信息的方式，以确保将成本分解到100个组织单元中的每一个。这种方法帮助管理者快速确定了总部的两个部门和一个销售组织应为成本的大量增加负责。同时，管理者还提出了一个控制今后成本的计划。除了其他事项以外，该计划将削减成本的责任分配到了该公司60多个独立的组织单元。这种方法可以确保由决策者来控制成本，他们能够确保成本管理不会对业务造成损害。
很重要的一点是，让那些从事诸如六西格玛改进工作等计划的流程规划人员来管理成本削减计划，通常是一种错误的选择。一般来说，他们既缺乏令人满意的专业知识，又缺少在多个领域进行困难的折衷取舍的权力，这往往需要了解成本源于何处的更详尽的知识，以及对哪些成本需要削减做出敏锐的主观判断的能力。只有处在这种层级的某些人员（比如说，一位销售经理）具有这种详尽的知识，并有权决定是否确有必要亲自前往参加一个客户会议，同时通过视频会议系统主持另一个会议。这种精明的削减成本措施更有可能长久持续下去，因为对负责的人员可以通过适当的激励措施（如同时考虑成本和业务绩效的业绩评估）来施行问责制。
重视如何削减成本，而不仅仅是削减多少成本
成本削减计划往往会随着时间的推移而失效，因为高管层是带着董事会的成本削减目标（“我们希望节省多少钱？”）来启动这项工作的，然后将如何达到这些目标的决策权交给单个的一线经理。这种前提假设是，他们对自己特定的业务领域有更详尽的了解，并将采取正确的行动来控制成本。虽然在某些情况下，这种假设没错，但我们也看到，在太多的情况下，为了达到或实现一个数字目标，人们做出错误的决策，例如，推迟关键性投资，将成本从一个会计类别转移到另一个会计类别，乃至以一种直接损害创收的方式来削减成本。显然，这种削减成本的好处很可能是虚幻而短暂的，有时甚至会损害长期价值创造。
一种更持久的方法包括改变人们考虑成本的思维方式，例如，通过制定新的政策和程序，然后建立所希望的行为模式。比方说，如果一家公司宣布了一项新的差旅政策，高层管理人员就需要制定出他们自己的行为基调——例如，通过积极利用视频会议，替代出差旅行，或者取消为代表亲自出席的会议提供餐饮服务。即使是一些简单的小事，如不再为午餐会议提供三明治，也可以成为一种行为模式的一部分，它预示着真正而持久的变革。由于当经济再次回升时，在这种行为模式上的倒退会发出反面信息，因此，管理者应该只建立他们打算长久坚持下去的削减成本模式。如果他们知道，自己最终会恢复为代表亲自出席的会议提供餐饮的做法，那么，从一开始就最好不要取消这种做法。
关于参照基准问题。某些衡量指标的外部基准值可能难以获得，但一些能够获得的指标——如差旅费用——使管理者可以对不同业务单元的表现进行比较，并确定存在的真实差距，以及可能与该组织的总体战略不一致的折衷办法。企业内部的参照对比更容易实现，并能提供大量洞见，尤其是因为，与由外部基准指标体现的不同企业之间的差距相比，管理者更容易理解自己企业中各组织单元之间的差距，并对其进行调整。
一家跨国生产资料制造商将这两种比较方式结合起来，分析了财务开支的主要类别，并制定了基于内部和外部基准的削减开支目标。采用外部基准来评估差旅开支时，管理者发现，该公司的差旅费用高于任何一家同行企业——无论是员工人均差旅成本，还是差旅费占公司收入的百分比，都是如此（图表2）。后来，他们设定了一个削减差旅开支的积极目标——并且为了使节支努力长期化，还制定了有关预订酒店和机票的新的差旅政策。通过研究各分支组织（如各个部门、业务单元或地区运营机构）的内部基准，管理者还确定了哪些高管需要对其下属组织更好地进行差旅政策教育。此外，他们还通过每月跟踪了解每个单位的差旅开支情况，衡量其合规性，从而增强了各个单位的责任感，并鼓励表现不佳的单位更积极主动地管理自己的差旅成本。随着各分支单元共享这些最佳做法，这种努力改变了整个组织的差旅行为模式。
不要让损益表的会计数据妨碍削减成本
首席财务官经常通过跟踪自己公司损益表中的会计数据，来管理削减成本工作。在危机期间，如果无法获得其他数据，这些会计数据可以成为一个有益的出发点。但是，从长期来看，一些类型的损益数据，如总的销售、管理和一般成本（SG&A），并不能提供按业务单元分类的洞见，而这种洞见有助于将成本（比如说差旅开支）的削减重点放在那些最能减少开支的单位和部门上。
遗憾的是，很少有企业拥有能在更精细的层面上跟踪成本所需要的各种系统——而且，它们在建立这些系统时面临许多挑战。多数据系统可能很难对来自不同地区的数据进行汇总和比较。对于不同的业务或时段采用的会计实务不一致，可能会导致实际成本被严重扭曲。组织结构的变革（作为收购、资产剥离，乃至改变间接成本分配方式的结果）可能同样会扭曲对成本的跟踪结果。最后，在基准线或跟踪期间的一次性开支都有可能成为偏离计划的借口。其结果是，业务经理或职能部门经理经常会利用数据问题来转移对他们缺乏进展的注意力。
事实上，一家医疗产品企业在其成本变革 的初始阶段，同时经历了所有这些问题。业务单元负责人反对说，来自中心财务数据库的成本跟踪数字因为不同的系数而存在缺陷。其结果是，该公司在其变革 计划的最初几个月无法削减成本，而且讨论主要集中在数据的完整性，而不是可能采取的举措上。
为了解决这一问题，企业必须相当详尽地持续跟踪隐藏在损益表后面的一些开支，以识别那些表现不佳的领域，而不用再担心正式会计报告中的成本数据。确定、衡量和控制最重要的成本驱动要素要比去琢磨如何簿记和报告所节省的开支更重要。为了以必需的精细水平管理成本，上述公司的首席财务官允许每个业务单元负责人和审计官能全面访问一个与正式损益表相连的中心成本数据库。每个审计官都会收到一个标准化的模板，用于记录会影响基准线的任何调整，以及确切的数额、期限和冲销调整。然后，该首席财务官将这些数据汇总成一个简单的成本跟踪报告，并与所有相关人员共享。
两个月后，增加的透明度消除了所有对数据的争议——并且在短短6个月中，该组织就实现了其全年的削减成本目标。由此获得的两个“副产品”是，增进了企业内部会计制度的标准化，并大幅削减了过去错误归类在“其他费用”中的几类成本。通过正确获取数据，以及快速消除对数据完整性的疑虑，该组织大大简化了成本报告工作，使长期持续实施成本削减计划变得更容易。
明确阐述成本管理与战略之间的联系
战略必须引领成本削减工作，而不是与此相反。削减成本的目的不能仅仅为了实现财务目标。事实上， 在2009年11月的一次调查中，那些为在最近的低迷时期采取了一种全面紧缩方法来削减成本的企业工作的受访者怀疑，削减成本工作是否具有可持续性。而那些预测在未来18个月中，削减成本工作能够持续下去的受访者更有可能表示，自己的企业选择了一种具有针对性的方法。
然而，根据我们的观察，许多企业并未将削减成本的措施与更广泛的战略规划明确联系起来。结果是，削减成本目标的设定使每个业务单元都完成“自己公平的份额”——它使业绩优异的业务单元极度缺乏投资于有价值增长所需的资源，而那些业绩不佳的业务单元却只产生了少得可怜的效益改进。此外，在某个业务领域采取的措施往往会在无意中为整个公司带来不利的后果。例如，一家全球性低技术医疗设备公司在工厂一级着手削减生产和产品成本的工作，而没有考虑来自销售和市场营销团队的意见或客户洞见。在制造业负责削减成本工作的领导人几乎都会生产几种有缺陷的产品，因为他们并不清楚客户是如何使用这些产品的。结果，这种工作会造成客户和市场份额的丢失。
为了通过削减成本而创造价值，管理者需要了解分配运营开支（如销售成本和研发费用）的最佳方式。为此，他们必须在尽可能详尽的水平上，了解投资资本回报率（ROIC）和企业参与竞争市场的增长情况。对照各业务单元和地区机构测算成本，将会揭示出削减成本的机会，以及该企业应该在哪些领域增加投资，以充分利用增长机会，或在具有高投资回报率的业务中“加倍下注”。例如，在一家高科技企业，通过按产品类别对研发开支进行精细测算，甄别出了某些业务，尽管其技术日趋老化，增长前景暗淡，但仍在继续接受研发和营销投资。显然，这些低投资回报率的业务不能保证成为一种高水平的新资源。由于企业能在非常细微的层面上测算成本，管理层可以将投资转移到增长性好的业务单元。
有了这些洞见，管理者还能提供削减成本将如何使企业更强大的可靠信息——这种信息可以减少对削减成本的短期阻力，甚至激发组织支持这项工作。此外，一旦这些做法被纳入该企业的标准运营规范中，降低成本将成为保持企业长期健康的战略中更持久的一部分。
将成本管理当作一项经常性工作
大多数企业都将成本管理当作一项由管理短期利润目标的需要所驱动的一次性工作——而且由于首席执行官或首席财务官持续不断地施加压力，这些工作有一些在短期内确实相当成功。然而，一旦这种压力消失，这种草率的削减成本活动通常就会走回头路，并且很少能引起成本结构的可持续变化。根据我们的经验，其原因在于，一次性工作不需要进行内部能力建设。
一种更好的方法，是利用最初的成本削减计划作为一个契机，建立起成本管理能力，而不是仅仅为了降低成本。成本管理计划需要将削减成本举措的时间范围设定为2～3年，而不是将其作为时间范围仅1年的临时性工作。此外，按照其本质，有效的成本管理计划应包括应对不断变化的商业环境的计划——例如，通过对活动水平的变化或竞争驱动要素（或同时对两者）进行调整。
在这家跨国制造企业的案例中，作为削减成本举措的一部分而引入的许多流程，已成为持续成本管理的基础。财务和会计团队创建了一个能够详尽而准确地监测成本的系统，以前还从来没有如此高水平的系统。管理者鼓励在财会部门、业务单元和职能团队（如IT）之间进行更多沟通。通过更好的沟通，发现在会计惯例中存在不一致之处。绩效管理体系和激励机制的变革进一步完善了成本管理的方法。采购经理们清楚地找到了易出现浪费的领域，并且可以从成本结构中持续不断地消除这种浪费。这项工作进行到第三个财季结束时，制定和审核通过了贯穿下一财年的、建立和保持削减成本举措的详细计划。这些计划和做法使该公司能够以长远的眼光来管理成本。
如果企业希望以一种可持续的方式削减或控制成本，它们就必须改进自己的流程和提高自己的能力。反思一些在成本管理中常见的做法，应当有助于实现这一目标。特别是获得对产生成本的领域更精细化的认识，应该是任何成功的成本管理计划的核心部分。
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