在国内市场竞争加剧的大背景下，伴随着生产经营方式的转变和股份公司制的发展，出现的由若干企业通过资本结合而形成的企业集合体——集团企业已成为一种重要的经济主体。
集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团内部的管理水平，而财务管理又是企业管理的中心环节。基于这样的认识，上海博科资讯以“聚焦战略，透视经营”为理念，站在战略的高度推出了集团企业战略财务管理体系Himalaya-SFM（Strategic Finance Management），以集团财务管理为切入点，统筹集团企业诸多职能部门和分、子公司的各项业务，为集团企业的发展建立包括共享服务中心下的集中财务、财务合并与报告、内部控制、资金集中管理、全面预算、财务分析等财务管理应用体系，将企业的价值追求与企业核心竞争能力融合进集团管理业务系统中。
从财务的角度看，集团企业最本质的特征就是组成集团的单个企业之间以资本为联结纽带，特别是以某一企业为核心的单向控股关系。与一般的中小型企业有很大的不同，集团型企业内部含有诸多职能部门和分、子公司，组织机构复杂，集团财务已经远远超出普通企业“会计”的含义，以战略控制的作用存在的集团财务，是企业实现资源配置和有效协同的必备手段。不管是集团企业的日常运营和管理，还是资本运营
、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。
海尔集团走向海外的步伐，成为激励国内潜龙乳虎积极参与国际竞争的现身实例。当前成功集团企业的管理控制模式大多具有统一的战略计划，管理与控制模式从战略层面开始，以整合集团资源、降低财务费用为出发点，增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效。
对于集团企业而言，借由集团财务管理串联起连贯高效的运营，是实现整个集团企业资源的有效整合和共享、有效控制、战略统一、动态分配，实现企业规模化、国际化，做强、坐稳的根本。
随机读管理故事：《两棵树，你砍哪一颗？》
老教授问：“如果你去山上砍树，正好面前有两棵树，一棵粗，另一棵细，你会砍哪一棵?”
问题一出，大家都说：“当然砍那棵粗的了。”
老教授一笑，说：“那棵粗的不过是一棵普通的杨树，而那棵细的却是红松，现在你们会砍哪一棵?”
我们一想，红松比较珍贵，就说：“当然砍红松了，杨树又不值钱！”
老教授带着不变的微笑看着我们，问：“那如果杨树是笔直的，而红松却七歪八扭，你们会砍哪一棵?”
我们觉得有些疑惑，就说:“如果这样的话，还是砍杨树。红松弯弯曲曲的，什么都做不了！”
老教授目光闪烁着，我们猜想他又要加条件了，果然，他说:“杨树虽然笔直，可由于年头太久，中间大多空了，这时，你们会砍哪一棵?”
虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药，我们还是从他所给的条件出发，说：“那还是砍红松，杨树中间空了，更没有用！”
老教授紧接着问：“可是红松虽然不是中空的，但它扭曲得太厉害，砍起来非常困难，你们会砍哪一棵?”
我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论，就说：“那就砍杨树。同样没啥大用，当然挑容易砍的砍了！”
老教授不容喘息地又问：“可是杨树之上有个鸟巢，几只幼鸟正躲在巢中，你会砍哪一棵?”
终于，有人问：“教授，您到底想告诉我们什么？测试些什么呢?”
老教授收起笑容，说:“你们怎么就没人问问自己，到底为什么砍树呢?虽然我的条件不断变化，可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴，你就砍杨树；想做工艺品，就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了！”
这个故事告诉我们：一个人，只有心中先有了目标，做事的时候才不会被各种条件和现象迷惑。你的目标明确了吗？想清楚了，那就加油吧～
阅读更多管理故事>>>
星巴克
中兴
摩拜单车
海底捞
凡客诚品
腾讯
