零基预算—现代企业制度下行之有效的管理模式

　　所谓事业部制的管理模式，就是将主要业务分成若干个任务中心，将任务中心和成本中心合为一体，形成事业部。然后为每一个事业部任命一个责任人，制定出相应的责任目标和激励机制，实行规范的授权经营。而公司本部的中心工作则嬗变为：①企业发展战略规划；②财务控制；③监审；④人才选拔与激励。

　　零基预算是与扁平式管理相应的一种财务方式，尤其适合以任务中心与成本中心相一致的事业部制的财务管理。到目前，零基预算已大大超出了财务管理的范畴，而演变为一个超常规的、尤其是在企业解困领域所广泛使用的管理概念，是一种行之有效的现代管理模式。

　　这种模式发轫于上世纪七十年代美国的佐治亚州电话电报公司，当时美国陷入前所未有的经济危机，该公司同大多数企业一样，步入困境，换了几任总裁，不但毫无起色，而且将公司糟蹋的资不抵债，濒临破产，所幸此时来了又一位总裁，此人几番考察、研究继而与银行、董事会沟通后，连续砍出了自己的三板斧：

　　①将资产拦腰一截，与主营业务关系近的留下，其余，变现以补充流动资金；

　　②取消底薪，将成本费用与任务指标直接划归事业部，要几个人在你、要谁在你、用什么办法完成任务也由你说了算，只看结果，但费用暂由公司代管，无业务时借支，以待冲销；

　　③明确一级提成与三级奖励措施：完成指标，只拿很少比例的一点提成，超额完成的部分划为三档，譬如说第一个超额的1000万提成20%，第二个可能长到50%，第三个就要长到80%了；

　　④员工收入一部分兑现金、一部分兑股权、一部分留作下一年度无业务时的费用以免借支，另外还要留出一小部分作为服务保证金——上述措施即是原始形态的零基预算，因其最大限度地把企业利益与员工利益捆绑了起来，佐治亚州电话电报公司终获成功。当时正在佐治亚州做州长的吉米·卡特对此很感兴趣，大加推崇，1977年竞选美国第36任总统成功之后，居然搞出一个零基预算的变种，进入联邦政府，沿用至今。

　　将零基预算发挥到极限的是日本人，居然要求经理人层层抵押以获得费用，虽采用服务终身制予以弥补，但也因这种模式具有最大程度地为出资人规避了风险的显著特点，人们又赋予它一个形象但却极不文雅的绰号——“铁公鸡预算”。

　　在中国，已有公司实施零基预算，各取所需，依自身的具体情况不断创新、不断发展——其实，这正是该体制常用常新、永不过时的生命力所在。

　　零基预算实施的基本原则是：

　　a、确定任务中心和成本，划分基层预算单位；

　　b、对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性及需要开支的费用；

　　c、由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并认真提出一揽子“业务方案”；

　　d、对每项业务活动计划进行“费用/效益”分析，权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；

　　e、根据经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，判定纳入预算中费用项目可以达到几级，并对已确定可纳入预算中的费用项目进行加工，汇总，形成综合性费用预算。

　　实行零基预算的好处是：

　　a、合理、有效地进行资源分配；

　　b、有助于企业内部的沟通、协调，激励各部门参与预算；

　　c、目标明确，可区分方案的轻重缓急；

　　d、有助于提高管理人员的投入产出意识；

　　e、特别适用于项目运作不确定性高、产出较难辨认的项目任务，定量其成本的可控制性，克服资金的无效浪费。

　　财务制度采用零基预算控制方式，每个事业部明确目标任务，根据项目财务标的，按市场惯例，审定一定比例的预算额度，做为经营成本，形成成本中心。对从总经理到工人的每个岗位的成本实行核算，这一成本必须由某一绩效冲抵。其最极端的例子即是总经理岗位的成本和绩效就是整个企业的成本和绩效。将项目运作成本费用核算，分解到项目运作的每个环节上，源头是总经理，实际主体是各基地和职能部门。

　　即是说：超额完成，董事会只对总经理予以奖励，但总经理却不能将这些钱都揣起来，除自己该得的部分，其余发到事业部负责人；负责人收起自己该得的部分，其余发到员工。处罚程序亦然。但每个岗位的奖罚系数应该是经上、下级同意并提前确定。

　　项目实施零基预算管理，按项目进程和阶段性结果拨款，各事业部的所有费用（包括工资）进入费用预算。无业务或无产出时采用预支方式，改变原有的财务制度体系，设立职务费用及部门费用定额，实行包干制及专项费用调节制，使管理成本可控制性加强。使得业务没有结果，就没有费用来源。当其预算不能与成本平衡时，就换人或撤消这个职能部门。按日本的做法，这时除换人或撤消这个职能部门之外，还要没收部分抵押资产，但依据我国的现实情况，实施这种模式尚不现实。但无论如何，零基预算控制能够有效地分开事前、事中、事后三个层次，以适应公司以业务动态运作为主体的财务控制要求。

　　以任务定机构，以成本定预算，以预算定额、定员、定财、定物。预算定额审定控制也能使财务控制的四大任务完成具有很强的操作性。与之配套，公司对事业部实施零基预算，事业部则应该对公司实施报帐制或款项拨款制，更进一步明晰财务计划也更进一步强化资金安全。

　　a、现金控制：帐户控制，大额含约支出和财务控制；

　　b、成本控制：管理费用、福利费用、财务费用；

　　c、资本帐目控制：筹、投资控制、资本运营及处置控制；

　　d、收益分配控制:

　　这四项控制只需在项目方案的预算定额中确定，项目的财务控制也就完成了。

　　传统的按会计科目控制的财务制度不利于现代企业的经营，如总经理的电话费（含手机费）能控制吗？除非不再让他做老总了。而限额电话费、超出部分自负是一种自欺欺人的做法。若一个总经理电话费高而不能给公司赚钱，则由绩效考核取舍他，而不应用定额去限定他。而现代企业的特殊性，就是要求每个事业部的负责人都必须有“老板”的责任和能力，故只有用任务中心和成本中心相一致的预算控制财务制度，配合以采取任务与成本相挂钩的按预算计划分阶段绩效考核制度。

　　在零基预算下，企业的中、高层负责人试行财务费用制，费用额度的制定在总的绩效目标的总的成本预算内，逐项、逐层分解到各个职位，实行余超奖罚、专项申请及特项豁免等管理原则。