而发轫于上世纪90年代的共享服务理念，很可能从组织形式上将传统的财务活动进行革命性的重整。根据国际财务共享服务管理协会IFSS的权威定义，所谓财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。这一概念中有几个核心的关键转变：信息技术为基础、业务流程为核心、多样化的实施动机、市场化的视角、生产式服务以及分布式服务等。
换句话说，真正的财务共享服务是一种透过财务视角对组织管理模式的创新和再造。在全球主流的跨国公司内，财务共享服务已经成为一种必要的“管理时尚”，无论在深度还是广度上都得到了充分的应用。不过对于中国的工商业界而言，财务共享的大规模普及与流行仍有待时日。《首席财务官》杂志针对在财务共享方面走在前面的多家本土及跨国公司进行的深入访问，以求力推这一更现代的财务管控模式在国内的快速普及。
在共享服务的理念诞生以来，由于财务业务的规范化和标准化程度在组织内是最高的，这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求非常吻合，因此财务共享具有先天的优势。根据埃森哲的一项调查显示，在全球共享服务领域得到最多应用的就是财务业务。其中应付账款业务实施比例占到83%、总账业务占65%、固定资产管理占57%、应收账款占56%、薪资支付占55%、差旅及费用报销占50%、财务报告占48%.
从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。早在上世纪80年代初，福特公司就在欧洲成立了提供财务服务的共享中心，时至今日，美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设财务共享服务中心。
始于跨国公司
事实上，在国内多个主打全球外包服务中心的开发区，财务共享中心就是一个主流的落户企业形态。比如，辉瑞全球财务共享服务中心的亚太区就位于原本主打对日软件外包服务的大连，辉瑞将亚太地区各个国家会计流程处理业务集中在大连。此外，道达尔、BP、诺华公司、阿苏克－诺贝尔、拜耳、陶氏化学、科勒、巴斯夫等全球500强企业都在中国设有亚太区共享服务中心。
施耐德电气（中国）投资有限公司财务服务共享中心财务总监陈榕介绍，施耐德财务共享中心在中国真正开始运作始于2008年下半年，主要目标还是在于中国施耐德电气投资的20几家公司上，另外也有面向北亚、韩国、日本等海外市场的计划。施耐德电气财务共享中心在中国现在的规模已达150人，在北京、上海分别有两个团队。
在这些跨国公司财务共享的示范效应下，本土领先的部分企业也开始了财务共享之路。已经走向全球运营的中兴通讯早在2005年就开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业之一。2008年3月，中兴通讯全球财务共享服务中心在西安正式成立。为了适应财务管理方式及其组织架构的深度变革，中兴通讯财务共享中心不断进行业务整合和流程再造，通过优化业务、专业化分工、开发完善IT系统和积极引入先进管理技术，使其业务运营成效突显，单位财务运营成本下降了近50%，客户满意度不断上升，并逐渐培养了一批高素质、专业化的人才。
同样在2005年，总部位于四川绵阳的长虹集团在加快国际化的同时开始实施财务管理模式的转型，财务管理和财务服务职能分离，成立财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。到2008年，财务共享服务已被确定为长虹公司服务产业转型板块之一，以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心，开展市场化运作。长虹财务共享服务中心总经理熊光海表示，“我们已经被确定为长虹的服务产业方向之一，是利润中心。现在我们财务共享中心除了对本集团内的子公司实施共享，同时已帮助泸州老窖完成共享中心的建设，现正在帮助其进行以财务为主线的信息化规划。”
物美提出财务共享服务理念的时候也恰巧是在2005年，从软硬件到其他的设施、设备和人力，投资了将近6000万元。2006年7月，物美正式开始共享服务中心的建设。这个涉及多项流程的工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位。经过六个月的努力，物美取得了阶段性的成果。财务方面实现了共享管理，店铺取消了近50项财务工作，占比达95%以上。大项支出和收入都是通过总部代收代付，加强了对店铺资金的管理。此外，物美还开通了网银收费站、店铺交易，甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨，同时实现了和公司ERP系统的无缝对接。
此外，苏宁电器、中国太平保险、华为、长安汽车、中英人寿、国泰君安、招商银行等本土企业也建成或在建财务共享服务中心。
不过在采访过程中我们发现，本土企业在走向财务共享服务时，经常会遇到财务共享与财务外包、财务集中的概念混淆，需要从本质上予以厘清。
从表现形态上看，财务共享服务是把公司或集团成员单位共有的、重复的一些会计职能分离出来，合并到一个独立的财务共享服务中心，采用内部市场化的运作模式。而财务外包是指企业通过合同或协议的形式，将全部或部分会计业务委托给专业机构执行，是一种彻底的外部市场化运作模式。无论共享还是外包，均是企业将不增值或不专业的业务交给第三方处理，从而更加关注于核心业务，以达到节约成本、提高经济效益的目的。
在IT环境下，部分企业采取了财务集中方式。但将财务集中向前再推一步，打造财务共享服务中心在我国大型企业中则并不多见。与将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部，从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的不同，财务共享服务中心是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。
系统化实施
共享服务的概念以及共享服务的技术方法为成功实施财务共享服务项目奠定了基础，而在实务中，运作一个财务共享中心的实施项目要复杂得多。因此作为一个刚刚接手建设财务共享服务中心的负责人，系统化的实施方法是必要的。
中兴通讯财务部长陈虎（清华 博士后）在公司服务多年，见证了中兴通讯的财务体系从手工账走向了全球化的财务网络化管理的全面过程。对实施财务共享中心有着丰富经验的陈虎认为，财务共享服务的实施方法由实施框架、实施策略共同组成。通用的财务共享服务中心建设模型通常包括评估、设计、构建、部署以及运行五个环节，各环节下划分具体的项目过程和目标。一个简单的项目通过对核心环节的各项基本过程或任务的实施，能够基本达到项目要求，但对于一个复杂的项目而言，仅实施必要步骤是不够的，在进行项目规划时，必须系统地预计各阶段可能出现的风险或问题，并提前做好应急预案，从而保障项目的顺利实施和运行。项目评估是起点，它决定了建立财务共享服务中心是否能够解决客户所期待解决的核心问题，该阶段所处理的主要工作包括定义共享中心远景和战略目标、进行数据搜集并和行业实例进行比较、建立运作模型、拟定实施计划、进行投资效益分析；设计阶段所进行的是整个项目建设过程的骨干搭建，实施顾问要对客户的业务流程和组织结构进行细化分析、设计IT技术框架、计划人员的转移、制定学习 计划等；构建阶段是整个项目建设过程中的细节搭建部分，需要选择办公地点、招募业务人员、起草SLA（服务水平协议）、创建主要绩效指标等；部署阶段是实质性工作的开始，需要执行之前制定的计划并确定SLA、开展学习 和工作跟踪、测试共享中心是否准备就绪等；而运行阶段标志着项目已经成功启动，并转入日常监控。
陈虎特别强调，财务共享服务中心项目的实施有两方面具体的问题要注意，即如何将原来分散的工作方式成功转移为分布式共享服务的工作模式，以及采用何种方式将此项目有序地实施、推进并完成。一般而言，根据企业组织的特点，具体项目的实施方式有逐步实施、全面实施和试点实施三种模式。在选择实施方式的过程中，组织结构、资源以及对待变革的态度等因素都会对最终的决策产生影响。在项目的最初阶段，必须结合企业自身条件，切合实际的进行。一个优化的策略组合，将对后续的项目实施带来事半功倍的效果。
全程参与了长虹财务共享中心建设的熊光海建议，建立财务共享中心要有如下几个考虑，只有那些简单的、重复的、标准化的业务才适合共享，能够体现效率提升；财务共享是一个管理流程再造的过程，但它有一个理念，专业的事情由专业的队伍去做，这样各自才有更多的精力、思路去做其核心业务。“在长虹15年的财务管理历程中，从最开始将共享理念导入到真正建立起共享中心，花了三年的时间，尽管付出了成本，但也更快速的享受到了专业化、标准化所带来的好处。”
应对内部阻力
从总部角度来说，共享服务带来的是流程简化、标准化和集中化，企业的运营效率将大幅提升，但企业从传统的运作模式向共享服务转型是一项长期、复杂和充满挑战的变革，同时容易引发组织内部的权力竞争，形成对共享服务变革的重大阻力。
SAP财务共享服务产品部经理刘叔平认为，共享服务转型涉及到组织、人员、流程和技术的变革，并不是简单地上马一套IT应用系统。从变革管理的实践来看，技术变革往往是最容易看到和实现的，而最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变。在共享服务模式下，金字塔式的组织架构被扁平化的服务组织所代替，个性化的管理被标准化的服务所代替，原有组织和流程中某些角色和职能将发生变化，这些变革和引发的抵触尤如冰山浮在海面以下的部分，不易被觉察，却存在巨大的隐患。
对此，陈虎给出了企业财务管理的“四段论”：第一是财务统一阶段，在这个阶段包括会计制度、会计科目、会计流程和会计呈报的统一；第二是财务集中阶段，把财务所有业务进行相应的集中，进行风险管控；第三阶段是财务共享服务阶段，这个阶段对成本、效率、质量、满意度等指标进行综合考虑，并建立以共享服务为支持的财务管理模式的变革，支持公司战略；第四是财务外包阶段。在整个过程中，财务部门可以有成本节约型、风险控制型和战略支持型三种不同的定位，而这三种定位都可以走向财务共享，只是其组织变革的侧重点有所不同。
对于财务共享服务带来的管理变革，陈榕也坦言，两年前施耐德刚刚做财务共享的时候确实阻力很大。“我觉得比较好的一点是，首先从整个公司的战略来讲已经对财务共享中心的价值达成共识，如果公司没有这个战略的话是很难的，实施的第一要素就是高层领导在战略上要有统一认识。其次要做好内部的沟通工作，给分支机构的财务总监做好成本测算和收益分析。这样整个过程就比较顺了。”如今施耐德各个分支机构对财务共享的热情已经完全被调动起来了，“做到现在，大家已经迫不及待地让我们去做共享财务的工作，转而把精力专注到节约成本、管理销售团队这些能够得到更多利润的领域。”
熊光海指出，财务共享的两大功能是控制风险和效益提升。在和很多集团老总沟通后熊光海发现，他们大多担心集团变大了以后，无法做到像以前集中控制的时候那样心里有底、那样控制有效。另外，共享中心所带来规模化效益，必然会得到老总更多的支持。同时跨区域也是一个现实的问题，“集团化运作一般都存在跨区域、跨地区的组织模式，所以更需要充分利用信息化手段和外部资源。比如我们通过银行卡支付并在公司内部安装ATM机来解决支付现金的问题。又如我们启用供应商关系管理平台（SRM）或客户关系管理平台（CRM）后，可将供应商或客户的业务信息直接转化成长虹的数据信息；另外我们开发运用电子档案系统，异地业务人只需通过此系统将业务票证扫描上传，我们在绵的共享中心人员马上就能看到上传的电子档案，并通过审查电子档案快速进行帐处理及资金支付工作，而原始档案只需后续按照相应标准和渠道归集并保管，该模式不仅让异地业务人员几乎感觉不到异地困惑，而且会让他感觉更快速、更便捷。”
陈榕补充到，“跨国公司在中国投资的分子公司逐渐增多，传统财务的运作方式是在每家公司配置五六个财务人员，有做会计处理的，也有做数据分析的，但这样一来，每家企业的财务质量水平以及运作的方式理念在很大程度上基于其财务经理自身的素质，难免会有参差不齐的现象。施耐德的做法是，把中国境内投资的企业财会人员分成两大类，一类是做数据分析，另一类是把会计部门、报告部门、简单的数据分析部门放到共享中心里，让专业的团队做更专业的事。短短的三四个月，明显感觉到整体的会计体系和财务报表的质量有了大幅度提高，也保证了后期数据分析工作更加及时准确。”虽然施耐德财务共享中心运作了不到两年时间，但内部满意度有非常大的提升。同时，在过去两年里，包括ERP系统的改进项目、内部用网络解决反腐的流程、保证无纸化的流程，这些项目都是财务共享中心直接领导的，在流程再造和压缩运营成本方面，也做出了非常大的贡献。
人才是瓶颈
在中国目前的教育体制下，高校在各个学历层次培养了大批会计专业人员。而事实上，目前的教育对各个层次会计人员的教育结构没有十分显着的不同。但当财务共享模式盛行后，社会对会计人员的需求结构将产生革命性的变化。北京工商大学商学院副教授王峰娟的主要研究方向是集团财务管理，她表示，目前各个高校的办学理念不同，有些是偏重理论研究，有些侧重培养学生的业务实践能力。就财务共享服务而言，当前还鲜有高校开设这个课程和专业，从现实的需求而言，王峰娟认为在教学上应该让学生们多多接触一些国内外的财务共享案例。
共享服务的出现从理念和行动上彻底改变了财务人员的看法和思路，也在潜移默化的影响着财务行业的发展。在这种模式下，从事共享业务的人员能力要求得到有效降低，许多优秀的财务人员能够从基础的业务中解脱，投入到更多支持经营决策的分析管理工作，但是共享中心的财务人员的职业发展问题也不容忽视。面对财务共享中心未来的发展方向以及相应的人才挑战，业界人士也提出了各自的看法。
刘叔平认为，世界级共享服务中心建立以卓越服务为核心的价值体系、行为指导和激励机制，它将共享服务中心员工的个人发展与卓越服务的目标相结合，与员工一起规划职业发展，形成有梯队的人才库。衡量卓越服务不仅包括服务的高效性，还包括服务内容的广度和深度。传统的财务共享服务中心一般仅提供总账、财务报告、差旅费用报销等基本服务，而领先的共享服务中心还为内部客户提供信用管理、争议管理、账款催收、现金池、企业融资等一系列增值的财务服务。
陈虎表示，中兴通讯的财务共享服务中心下一步发展方向有三个：第一，建立起一个以共享服务中心为基础、将所有基础财务业务集中在一起的管理体系，战略财务与业务财务各司其职；第二，以财务共享为基础，准备在西安建立全球的后勤支持中心，包括财务、人事、行政管理、呼叫中心等，为全球140多个国家提供7×24小时、四种语言的后勤支持中心，支持中兴通讯全球的业务发展；第三，为客户提供中兴通讯自己的咨询解决方案和财务解决方案，通过管理经验输入，支持公司业务进一步发展。
“过去财务部门是低水平重复作业，如何把财务人员转化成价值创造的人员，是非常重要的。”陈虎非常关注人才的培养，“通过共享中心的建立，中兴通讯的财务人员可以有三条发展道路：1、传统的管理型岗位发展；2、财务专家型人才，可以在某一方面拥有很强的专业知识，比如中兴内部有税务研究小组、货币研究小组、成本研究小组等，能够很好的对财务问题进行深入研究；3、综合性人才，财务人员可以全面发展，对企业的风险管理、预算管理、业绩考核、成本管理等各方面有所涉足。三条道路的建立可以打开财务人员发展的空间，这些变化在建立共享中心之后可以很明显的看到。在中国企业实施共享服务有两个风险，挑战非常大。第一是观念再造和人员再造，很多人认为做了几十年会计，或者在大学里学的也是这些，做的也是这些，现在你告诉我这些可以集中共享，好像很难以接受。一定要做观念的再造和人员的再造，要思考财务部门是如何创造价值的，财务人员如何在企业里有更加广阔施展才华的空间？第二点是信息系统，没有信息系统支撑财务很多事情想都不能想，财务从本质上来说就是一个信息系统，将传统的财务与先进的IT信息技术结合起来，才能使得企业的财务支持战略、支持业务。如何建立起一个信息系统，对中国企业或者建立共享中心的企业是非常至关重要的。”
参与过多个大型财务共享中心建设的刘叔平提醒道，“传统管理模式下，财务和人力资源往往被视为企业的核心管理人员。但实施共享服务后，他们的角色将转换成按服务水平协议（SLA）考核的服务人员，可能引发情绪上的失落以及因知识、技能差距造成的抵触。为此，CEO和CFO需要管理层做好全体动员，提前在企业内部大力宣讲共享服务，动员每名员工为共享服务的变革献计献策，做好变更管理和知识管理的相关准备工作。”
「案例解读」
长虹财务共享服务中心的建立与运营
长虹财务共享服务中心（CSSC）是由四川长虹电器股份有限公司发起创建的从事财务共享服务和流程外包的专业服务商，为客户提供高质量的财务核算、管理咨询和信息化服务。通过数年来的财务共享实践，积累了丰富的流程管理和信息化提升经验，为客户降本增效、提高决策支持水平做出了卓越的贡献。中心总部设在四川省绵阳市，网点分布在全国各主要中心城市，共有员工400余人，已承接近20家客户的业务流程外包工作，其中年销售（营业）收入超过100亿元的客户1家，年销售（营业）收入超过10亿元的客户3家。中心运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点，可实现跨区域共享服务。
成长历程
上世纪90年代末，长虹集团开始探索财务集中核算的道路，各产业单元不设财务核算部门，统一由总公司进行核算，共享服务中心雏形诞生。
2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。2008年，财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一，以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心，开展市场化运作，同时在外部咨询服务方面也成功地迈出了第一步。
2009年，长虹财务共享服务中心深化变革 、稳步提升共享服务能力。长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台（ERP平台和WEB平台）三大系统（财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统）的财务信息化体系建设；在集团内部，持续进行财务共享服务推进，将子公司纳入财务共享范围。
现状介绍
长虹财务共享服务中心是长虹集团倡导财务向服务转型的践行者，中心拥有一支专业、高效的咨询团队，为客户提供管理咨询、流程再造和信息化解决方案。如今，咨询拓展处设计流程，交易服务处执行流程，内控处评价流程，评价结果指导咨询拓展处重新完善流程，合理的组织机构设置支撑整个共享服务中心的螺旋式上升。
2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整，首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，长虹财务管理的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”，强调内外标准、步调一致，并创建出涵盖财务制度的统一、财务管理理念的统一、主要应用系统的统一、服务向客户展示的标准化、服务向内部展示的标准化的管理体系，简称5S体系。
财务制度作为集团财务管理意志的体现，包括了财务人事任命制度、会计机构管理、会计政策、资金管控和税务筹划、财务核算规范等。长虹集团内的核心财务制度由财务部归口制定、子公司参照执行，减少了子公司的重复建设成本，管理口径一致降低了公司间的交流和协调成本，且由集团财务部门对财务人员、资金进行集中管理，也提高了整体的运营价值。
以人事管理为例，长虹50多家子公司的财务管理层和财务关键岗由集团财务部门统一任命，人力资源的集中管理，便于集团公司对财务人员资源的统一调配，也有利于财务人员的梯队建设和全局规划。
长虹在集团内树立并推行“业务驱动的价值管理”理念，并通过管理理念输出在各个方面实现统一。业务触发财务自动核算，体现公司财务信息化建设推进的模式统一；管理制度和业务流程内嵌，体现公司管理制度与业务流程有效匹配理念的统一；业务信息与财务信息的同步，体现为公司财务与业务人员角色转变中要求的统一。
2004年后，长虹推进全集团内的应用系统统一，实现了跨会计主体的信息共享和集成。基于此，企业的合并报表工作将大大优化，各阶层的管理者将根据管理需求及时获取决策信息。
长虹在2007年提出《服务承诺制》，要求所有财务人员执行首问负责制，随后的两年，财务共享服务中心延伸了服务承诺的范围，形成了如今的服务标准。
服务向客户展示的标准化包括了三个部分：一是财务服务受理方式及范围的标准化，长虹通过实现电子化受理接单和全面的服务受理接单，提高业务部门和财务部门交接效率的同时，对交接信息进行易保存、便查询的电子记录；二是服务内容的范围和外延的标准化，对财务部门所有管理和核算节点进行明确，界定业务部门和财务部门的切换界面；三是服务流程、服务输入、输出内容的标准化，共享中心在完成内部核算流程梳理的同时将协同业务部门对业务流程进行全面梳理，并确定财务核算的启动条件及输出结果。服务标准化的建立，明确了业务部门和财务部门责、权、利。
服务向内部展示的标准化是财务部门高效运转的保证。2009年开始，长虹从内部流程梳理、操作手册拟制、交接管理等方面进行内部标准化设计。
内部流程梳理方面：按照采购模块、销售模块、费用模块、资产模块、资金结算模块和综合模块进行分类，共设计出67个业务流程。业务流程设计中强调对业务节点的细分和整合以及对关键节点的风险揭示，清晰界定了各岗位的职责，有效控制业务操作风险。操作手册拟制方面：长虹通过业务梳理，结合各个岗位的工作内容，编制共享业务库，包括具体业务、对应流程、风险点、核算指引、操作手册等，各岗位说明书根据岗位工作对应的工作内容从共享业务库中提取相关内容，而在表现形式上采取以屏幕录像+配音的方式。共享业务库的建立可避免因岗位调整重新书写岗位职责，岗位调整时只需从库中提取对应角色职责并进行整合，而录像+配音的表现形式则更具有直观性，极大地缩短了岗位切换时的上手时间。
成功因素
2009年与2007年的运营结果对比分析，信息平台的提升和业务流程的优化使得业务处理效率提高近50%.42个交易处理人员支撑21家服务客户的高速运转，CSSC的日付款结算数量超过2000笔。由23%的低学历人员充实交易服务团队，降低单位员工成本，流水线式作业和规模化效益，仅人工成本集团节约260多万。
强有力的组织保证
财务共享服务中心的建立其实是一种变革 ，变革 势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理变革 都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马；共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，项目成员不仅要完成共享中心的宏伟蓝图设计，还需要完成落地的业务流程设计，他们需要懂理念、经实践。
共享中心建设周期较长，效果滞后，领导层很难做到一如既往。项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，在这一过程中逐步强化领导的信心，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。
适合企业的系统工具
财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。
系统工具要满足于企业实际，企业实际包含两个方面一是现状、二是未来发展趋势，大多数成熟的ERP遵循7：2：1的规则，即7分社会通用的管理精髓，2分行业通用的管理精髓，还有1分是企业个性化的管理精髓，所以即便是成熟的系统或多或少都要进行二次开发，完善的信息化平台是支撑。
标准化的业务流程
标准的业务流程有助于针对每个纳入共享的客户确定服务时限，有助于基于ERP进行辅助系统设计，规模效益得以体现，从而实现真正意义上的财务共享而非财务事项的简单集中。
业务流程梳理过程中，首先要充分进行业务调研，深入了解现状、待完善点等业务实际；新业务流程评审时需要做到全员参与，领导层把握管理方向，可行性依然要靠操作员进行判定；最后是强制执行，优化后的业务流程改变了部分人员的工作习惯，实施过程中需要强调执行力，当然要保留通道允许操作员工反馈核算中出现的问题。
人性化的员工管理
业务节点细化后，在某一岗位上体现的是将是机械化的操作，不需思维判断、不需解读，更多是按照已制定的操作手册进行执行。大量的、重复的工作枯燥无味，特别是对于年轻人，为保持员工对于工作的持久热情，所以在财务共享服务实施时需要考虑该中心未来操作人员的轮岗周期、轮岗顺序，确保在执行轮岗时，能够平稳过渡。
岗位职责将对某一岗位的主要工作事项、岗位要求、上下承接人等进行描述，其作用不仅仅体现于对在职人员的责权利界定，更多的价值将在业务指导、促进岗位切换顺利等方面体现；详细的岗位职责要求我们在编写岗位说明书时，不仅仅考虑其工作内容，同时还需要考虑每一处理步骤说对应的输入、输出，即触发业务发生的启动条件，以及经过处理后应得的结果，所以岗位职责需要跟业务流程进行关联对应，尽可能细化。
一个企业的核心竞争力不是产品，而是创造产品的团队，如何保证一个团队有上下齐心的凝聚力、披荆斩棘的推动力，需要进行科学化的管理。管理的精髓是管人，提取关键性因素构成绩效管理的KPI，通过系统提取数据，保证绩效数据真实、公正是保证团队拥有竞争力的关键。
可行的服务协议
财务共享服务中心建成以后与业务部门将建立一种合作关系，这种因合作而产生的服务关系将取代会计的核算与监督职责。合作关系确立后，需要通过一种双方认可的协议对责权利进行界定，协议内容将涵盖：服务范围、各类业务的处理时限、收费标准、违约责任等。《服务水平协议》不是一种约束，而是一种尊重，是保证双方共赢共享的基石。
延伸阅读
财务共享中心业务人员的职业规划
财务共享服务中心和传统财务工作相比，存在工作强度大，工作机械单一的问题。给财务共享服务中心的员工设计一个好的职业发展道路很不容易。但如果没有这个环节，财务共享服务中心的基层员工将难以看到自己的未来，并担心个人能力在长期机械工作中退回，导致人员流失增加。而人员的不稳定和高流失又将导致组织绩效的降低。
由于中国的发展集中在近20年，这导致财务共享服务工作的人员层次和西方国家存在很大差异，主要以30岁以内的年轻人为主，而在发达国家，财务共享服务工作的人员年龄跨度较大。在这种情况下，财务共享服务中心不得不正视年龄段高度集中的业务人员的长期职业发展。财务共享服务中心员工的职业发展会遇到哪些障碍呢？
专业技能的单一化：长期从事的单一工作，使得财务共享服务从业员工难以系统全面地掌握财务知识，而集中在某一个流程中的某个环节；同一年龄区间及工作内容人数众多，竞争激烈：财务共享服务中心采用规模化作业，一般会对某个岗位在同一时间招聘大量员工，随着这些员工的成长，他们会在某一个时间集体出现职业瓶颈，而在机会有限的情况下，竞争势必激烈；双轨制下的组织形式带来流动壁垒：通常采用双轨制的企业会将财务共享服务员工作为合同工对待，区别于企业正式员工，并且通过制度人为的将两类人群的流动阻隔，这使得人员流动尤为困难，也带来职业通道上的阻隔；BPO类的财务共享服务中心业务单一没有其他通道：相比其他类型企业来说，以BPO为主要产品的企业所有业务都是围绕此类性质工作展开的，没有多少其他业务部门存在，这也导致了机会的降低。
如何解决财务共享服务中心员工的职业发展问题？
首先，财务共享服务中心需要一定的基层管理者，本身合适的管理跨度就有利于团队的管理，设定必要的基层管理岗位，也能同时创造必要的职业发展机会；其次，基于财务业务特性划分职业层次。财务共享服务所涉及的业务范围自身对专业技术能力存在一定要求，并且能够划分出一定的层次，通过这种层次的划分和明确，能够形成基于业务的发展通道；第三，在同一岗位设定经验级别。对同一岗位来说，同样可以基于从业人员的工作经验年限，设定经验基础，并针对不同级别给与差异化的待遇。
上述内容均是从财务共享服务中心内部岗位角度去寻求拓展空间，但与此同时，还需要进一步发展外部的拓展机会，可以从以下角度考虑：
积极创造企业范围的岗位发展机会：跳出财务共享服务中心，主管们应该以开放的心态帮助员工向公司内部其他业务范围流动，如果长期压制人员的流动，将不可避免的带来财务共享服务中心内部的负面情绪；
培养基层人员的综合财务能力：我们认为财务共享服务业务人员在工作一定年限后，如果无法在企业内部寻求发展，财务共享服务中心的管理人员应积极协助其寻求外部工作机会。而为了使员工在此时具备参与社会竞争的能力，财务共享服务中心应当在员工入职后起便关注其综合能力的培养。尽管对组织来说会产生一定的成本，但却能够为员工留下希望，并使其在工作期间始终保持士气，另外所培养的综合财务知识能力也同样会对其更好的理解现有流程，改进业务带来帮助。
财务共享服务中心业务人员的职业发展需要管理人员的积极参与，从开始就需要将员工的职业发展作为重要的事项来关注，并且能够投入热情与一线员工去坦诚沟通。在沟通的过程中，应当充分考虑员工的利益诉求，而不能简单的站在公司的立场去沟通。在沟通的过程中会形成一些共识或者“约定”，对此管理人员应时刻提醒自己对于“约定”的落实，只有用心去对待员工，才能带来最好的效果。
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