财务危机并不仅仅因缺钱 让财务管理回归本质

　　财务管理就是要搞好“内控”——如果你是持这种观点的人，那么，你应该小心了！

　　在财务管理上，如何用一个理念来形容一些民营企业对财务的理解，就是“一锅肉”式管理。民营企业的创业者们往往认为，只要看住了“锅”，“肉”就跑不掉，无论是变成了肉沫还是肉汤，都是在“锅”里的。也就是说，不关心现在企业的资产变成为存货还是固定资产，只要是没丢，就没事，而财务人员的主要职能就是保证“不丢”。

　　“一锅肉”式的财务管理是以“内控”为财务管理的唯一职能。顶多再加上算算账、避避税、跑跑银行贷款，大多民营企业老板与财务人员就不知道财务还有其他什么作用了。并且，民营企业的财务“内控”管理，也基本就是以严格资金支出的审批为主要形式的管理，“一支笔”现象，“老婆”或“兄弟”为出纳的现象非常普遍。正是由于以上误区的存在，使得企业面临下列危险局面：

　　“算大账”就行了吗？

　　笔者曾经帮助一位西安的民营企业整理财务，整理完成后告诉董事长结果。董事长脸上出现惊讶的表情：“难道说我做了十多年，五六亿的资产就只有两千多万的净资产？十多年我只赚了两千万？”虽然董事长对该数据极度怀疑，但事实就是事实。该企业后三年从未赚取过一分钱利润，均处于亏损状态。出现这种状况的原因便是董事长的财务观念错误——“算大账”，觉得大多项目上都是赚钱的，也还得上银行的利息，因此选择了快速扩张路线。

　　实际上，该企业由于管理落后，成本居高不下，管理费用与财务费用过高，利润率一直不高。董事长也要求企业的财务人员为了避税，努力降低账面盈利水平，他总是认为企业的利润是很好的，账面的利润是做出来的。结果是，没有人知道企业真实利润是多少。直到有一天，财务人员告诉他账上没钱了，他才觉得有问题了。这个企业的“出纳”是董事长的姐姐，每一笔支出都会严格的审查，并且有严格的车辆、请客、借款等制度，不能说“看的不严”。但结果却是企业最终不得不将部分资产变卖以还银行贷款，最终一蹶不振。

　　“一叶障目，不见森林”，民营企业往往斤斤计较于一些费用，却不能够准确地知道本企业的盈利，只是心中有“赚钱”还是“赔钱”的笼统概念。但决策应该努力建立在数据上而不仅仅是经验上，不能正确地判断自身的盈利能力，而选择了冒进是大量的民营企业失败的重要原因。

  　财务危机仅仅是因为缺钱吗？

　　在笔者接触过的民营企业中，只有少数制定了清楚的银行贷款还款计划，只有一两家制定了完善的资金预算。最近由于国家采用了从紧的货币政策，银行银根紧缩，不少民营企业因此而发生资金链短裂，也都是财务管理落后造成的后果。“前十天吃啥有啥，中十天有啥吃啥，后十天吃啥没啥”，这句俗语放在很多民营企业对资金的管理上也是很贴切的。

　　财务危机不仅来源于资金，也来自于市场、生产、管理等各个方面。例如：经营杠杆既可以使企业盈利翻倍，也可以使企业亏损翻倍。在销量或产量下降时，企业的亏损程度可能超过想象，这是一个财务常识。

　　某民营企业，当销售人员对企业董事长提出市场突变，本月销售业绩可能仅能达到预想的80%时，企业财务人员与董事长都没有重视这一数据，觉得只不过是企业盈利下降20%，再加上对企业的实际利润核算不清，财务人员也不知道销售下降对企业业绩与资金的影响。直到三个月后，企业出现资金紧张局面，董事长让财务人员追查具体原因才发现，原来只要企业销售量低于产能的92%时就会出现亏损，所以当产能为80%时已经是巨额亏损了。

　　“锅”里都是“肉”吗？

　　企业的财务管理，追求的是价值增值，有效地平衡企业在各个业务环节的资源占用。对民营企业来说，主要表现在以下两方面，一方面是对资产负债表的管理；另一方面是对价值创造的管理。

　　“锅”里的东西并不都是货真价实的“肉”，应收账款、存货、固定资产等资产均存在跌价损失的风险，计提跌价损失不仅是对外部股东的谨慎，更是要求企业自身严密监控资产质量与盈余质量的一项措施。

　　一个极端的案例是，某民营企业从成立之后五年时间里从未做过存货盘点与应收账款对账工作，结果可想而知，第六年的利润近一半被不良资产吃光！从会计的角度来讲可以这么说，“资产只可能变坏，不太可能变好”，而“负债只可能变好，不太可能更坏”。所以对资产负债表的管理，要求财务人员对资产的减值予以重视。

　　民营企业的老板一般都属于进攻性格，勇于尝试，常涉足多个行业。在企业规模大了之后，同一行业也会产生多个业务单元。如何在各个业务单元上最大价值地配置资金与资源(还包括如何配置董事长的精力)，是一个重要问题。有些看上去挣钱的业务，实际上却是在降低企业的价值。比如：某外贸企业，按产品分有六个不同的业务部门，每个部门表面上看盈利均为正。但经过分析后却会发现，其中两个部门的盈利如果减去其资金占用的合理回报率后为负，也就是说，考虑到资金的机会成本后，这两个部门实际上处于亏损状态。要合理配置资源，就需要对各个业务单元盈利状况清晰核算，并且合理估算企业的资金使用成本。

　　回归财务的本质

　　以上这些问题虽然描述起来简单，但如果真正想从根上解决却是一件非常困难的事情，需要从企业经营的根本理念上入手。

　　首先，民营企业要改变对财务管理的定义。财务管理远不是“内控”这一项职能，更不仅是算算账。现代企业财务管理追求的是不断提高企业资源的运用效率，提升企业的价值。一个功能强大的财务管理体系，不仅是业务部门的辅助部门，同样它本身也可以创造价值，甚至运用各种金融工具，直接创造价值。

　　第二，要引入高素质的财务管理专业人员，构建科学化的财务管理体系。五六年前，会计专业比较抢手，民营企业没有足够的实力吸引高端人才，也由于民营企业本身对财务的重视程度不高，以及不愿意将财务工作交给“外人”来管理等原因，使得民营企业高级财务人员短缺。改变这种状况需要一个漫长的解决过程。但只有在民营企业完成了由“家族企业”向“社会企业”的转变，“老板”向“企业家”的转变后，才有可能引入高素质的职业经理人和财务人员，建立科学化的财务管理体系。

　　第三，在解决了思想和人的问题后，企业应该下决心推行各项财务管理制度。财务管理内容很多，笔者认为对处于发展期的民营企业可能最为重要的两项是“全面预算管理”与“决策支持内部报表”。

　　预算管理能让民营企业实现从“机会”成功到“有计划的”成功，并对财务危机起到有效的预防作用。决策支持报表，可以向企业管理层提供及时有效的决策信息。与三张基础会计报表不同，一份信息含量丰富的决策支持报表，需要融合企业会计账目信息、预算、生产经营信息、市场、人力资源等各个方面，制作这样一份报表，企业财务管理人员要有对企业全局的认识，要有相当的非财务方面的其他管理专业知识。这样的报表就如同驾驶舱里的仪表盘，企业家就像驾驶员，从而能够真正地掌握企业，下达正确的指令。