—产品核心竞争力构建
【课程背景】
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的30年时间里从投资2.1万元到2020年实现销售收入达8914亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么推动企业的持续增长？
华为1987从一个简单的小小的代理产品开始创业起家，先代理后自研，然后从到程控交换机及智能网等产品的成功，到无线通信等产品成功、再到消费者手机与多样性通信等等等产品的持续成功！华为一代一代的产品都成功获得发展，每个成功产品，都进入到全球TOP最顶尖的层面；华为的成功历程，是一个产品接一个产品不断迭代成功发展的过程，在这个过程中，华为的产品线（IPMT）运作机制，是华为构筑产品核心竞争力，实现产品成功的核心与灵魂。
本课程通过对华为产品线运作机制的深度剖析，解析华为的重量级团队运作机制，从PDT到BMT、到IPMT（BU），以及再到BG事业群运作机制与背后的逻辑，为您提供借鉴并以市场成功为导向构筑您公司的产品核心竞争力，为您公司构筑可持续发展竞争力，提供一系列行之有效思想、方法、管理工具的样本模式。
主讲本课程的陈一老师，在华为十八年带团队作战经验，先后担任过华为成功产品的金牌PDT经理，BMT主任（子产品线总经理）、IPMT主任（产品线总裁），实战经验丰富，善于复盘总结，是从实战中走出来的专家讲师。
【授课对象】企业负责人、中高层管理者、产品线负责人等；产品相关的各个部门主管（包括研发、市场、营销、采购、制造、财经等相关功能部门主管）
【授课时数】1-2天，6小时/天
【授课方法】理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(50%)
【课程大纲】
一、从战国到帝国，华为三十年发展的解析
1、华为核心经验的“1-2-3”解析
2、两个“核心发动机”的利润中心相互协同的运作机制
(1) 从产品线到PDT： 构筑一流的产品核心竞争力
(2) 从地区部到代表处：客户贴身的铁三角与市场竞争力
3、华为的三“核心平台”：研发平台、市场平台、供应链平台
二、IPD的核心思想理念概要
1、IPD体系的内涵与整体框架
2、优秀企业的IPD管理变革：IBM的IPD之路；IPD在华为的历程
3、IPD的核心思想
(1) 产品开发是产品包的开发
(2) 产品开发是全流程的开发
(3) 基于市场的创新
(4) 跨部门团队
(5) 产品开发与平台开发分离
(6) 异步开发
(7) 结构化的开发流程
4、IPD的整体业务框架
5、IPD实施核心组织：产品线IPMT到产品PDT
三、重量级跨部门团队PDT重要意义
1、PDT团队是产品成功的跨部门核心团队
2、PDT团队/经理主要的工作范围9项主要职责
① 产品战略管理：SP到BP，执行与监控
② 产品需求管理OR
③ 产品路标管理
④ 产品实现与竞争力构建
⑤ 参与产品商业决策DCP评审
⑥ 参与产品技术TR评审
⑦ 跨部门团队也运作：营销、研发、供应链、采购、服务等
⑧ 研发技术管理：业务分层与技术开发、平台与CBB、架构等
⑨ 管理体系的持续改进
【案例与研讨】：公司的PDT如何建立和运作？
四、布阵点兵：跨部门重量级团队PDT的基本运作
1、矩阵型组织是公司发展的唯一出路--任正非
2、PDT组织阵型与核心岗位
① PDT的铁三角
② 关键功能代表的组织（营销、研发、供应链、采购、服务等）
3、PDT经理的定位与职责
① 定位：产品CEO、我的“团长”
② 职责：对商业成功负责
③ PDT经理实现对经营结果负责的四大法宝
4、PDT团队全流程的基本运作阵型
① 开发代表RD-PDT：产品实现与竞争力构筑
② SE系统工程师：产品的“总工”，在设计中构筑产品竞争力
③ 市场代表MKT-PDT：营销计划（MP）到上市管理（GTM）
④ 服务代表TS-PDT：构建产品低服务成本竞争力
⑤ 采购代表：采购业务地图MAP构建采购竞争力；
⑥ 制造代表：
⑦ 财务代表：从财务经营角度支持商业成功
【案例与研讨：跨部门代表与PDT及功能部门之间的工作协同】
5、PDT团队管理业务场景
⑧ 产品规划：战略与路标规划，从SP到BP
⑨ 产品实现：构建产品核心竞争力
⑩ 产品运营：商业成功
五、产品战略：战略定位决定产品竞争力
1、SP战略管理
(1) 战略管理的意义
(2) 战略管理流程构架
2、SP（战略规划）
(1) 中长期战略规划SP的目的
(2) BLM到DSTE战略工具的使用
(3) 样例：产品线SP概要目录
3、BP（年度商业计划）
(1) 年度业务规划BP的目的：战略展开
(2) 样例：BP概要性目录
(3) 战略规划(SP)和年度商业计划(BP)的关系
4、产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”
(1) 核心战略愿景
(2) 产品线战略和产品平台战略
(3) 产品线规划和产品平台规划
(4) 产品开发和平台/技术开发
5、战略解码与执行任务分解
(1) 财经层面：围绕产品的收入、利润、毛利等财经展开
(2) 客户层面：围绕支撑财经目标客户达成
(3) 内部层面：形成支撑客户的重点工作分解
(4) 学习与成长：组织资本增值、人力资本增值、知识资本增值u
【案例与研讨：PDT团队在战略规划SP与商业计划BP中发挥的作用】
六、产品实现：实现产品核心竞争力
1、产品路标规划，锁定目标，上下同欲
2、产品E2E竞争力的构建
(1) 客户痛点与价值分析，主导产品价值特性识别，构筑产品竞争力
(2) 构筑本领域产品竞争优势，形成压强原先
(3) 立足当前优势，同时布局产品长期竞争优势
(4) 负责产品包全流程的质量、效率、成本
(5) 紧盯本领域产品关键特性的技术演进、友商动态、市场变化，组织PDT团队做出应对市场变化的关键动作。
(6) DFX的全面改进，解决最短模板
3、产品E2E全流程成本竞争力
4、拳头产品的源头----Charter立项开发CDT
5、组织并开发具有竞争力的拳头产品
(1) 架构设计与竞争力构建
(2) 全生命周期的设计与实现
(3) 产品并行开发机制
(4) 平台与CBB开发
(5) 跨部门TR技术评审的意义
6、关键问题攻关；
7、多项目的管理等
【案例与研讨：产品核心竞争力构筑的关键点】
七、产品运营：实现产品商业成功
1、产品规划与市场管理（MM）
(1) uMM的概念
(2) uMM与业务计划
(3) uMM与IPD流程的关系
(4) uMM六个步骤流程
2、经营分析：从财务经营角度看产品运营与商业成功
(1) 分产品分客户的损益分析、利润分析、毛利分析
(2) 利润区与利润设计和实现
(3) 读懂三张表（损益表、现金流表、资产负债表）
3、围绕客户持续经营产品
4、产品的持续改进与优化
5、产品的持续降低全流程成本
6、下一代产品的规划与发展
7、产品的生命周期管理
【案例与研讨：产品如何实现持续商业成功？】
八、导向冲锋的跨部门团队PDT
1、PDT经理的能力模型和成长路径
2、PDT各功能代表的角色认知模型
3、干部的之字形成长路径，PDT经理的之字形发展
4、跨部门团队的组织活力保障
【案例与研讨：导向冲锋的PDT团队是怎样的？】
【附：术语缩写】
PDT --Product Development Team
BMT --Business Management Team
IPMT --Integrated Product Management Team
