【课程背景】
绝大多数学华为变革的企业都在学流程变革。第一，华为公司自己引进的管理咨询大多数都是流程类咨询，所以流程类咨询也留下来大量的材料，便于传播，流程类咨询的商业模式也很清晰。第二，华为自身业务特点就是产品复杂，研发、销售周期都很长，步骤多，所以对流程有较强的需求。如果你的公司不是这种情况，对流程的需求其实没有那么关键。
组织变革则是更高杠杆解，找到合适的组织方式往往事半功倍的效果。亚当斯密的《国富论》就是从一个别针厂改变劳动分工大幅度提高生产量说起的。中国改革开放是从农村包产到户开始的。三湾整编对共产党军队发展的决定性意义。简单的一变，效果立现，这就是高杠杆的解。
组织变革又是困难的，核心在于洞察哪种组织模式更好并不是一件容易事；另外，一变就灵是少见的，多数情况新组织都要一段时间才能成熟……
【课程收益】
【课程对象】
企业高层管理者，中层管理，各管理部分
【课程时长】1天
【课程大纲】
第一部分 组织变革是最高效的解
从《国富论》到包产到户
劳动分工是最简单粗暴的动力
三湾整编与古田会议的组织变革
整个社会也是一个组织，用什么方式组织生产最高效？
组织变革的两个主要困难
案例，华为成长过程的组织变革
1. 组织在一段时间有相对稳定性
2. 能够理解组织变革的人是高手
3. 组织变革的四句话
4. 四句话的拆解与案例
5. 组织变革的三原则
6. 组织的关键不在于名称，而是实际工作
7. 主要组织做到同行最优，业绩自然很好
8. 在实操中磨练技能最重要
9. 要承认组织拓展也会失败，及时变革
10. 一开拓，二逻辑，三观察
1行业（战略）决定组织
1.1大轮廓模仿同行，细节自己雕琢
1.2例子，华为行销部发展的故事
1.3好组织与坏组织的特点
1.4组织发育方法和规律
1.5职能型组织与流程性组织
1.6项目型组织
2成熟型组织的问题
2.1对以往成功路径的依赖，成功是失败之母
2.2组织肥胖症
2.3组织的中年疲劳症
2.4使命感被稀释
3拓展新业务
3.1安索夫矩阵拓展模式
3.2华为在电信设备行业的拓展，组织变革
3.3华为手机拓展，组织构建
3.4多业务化的华为，组织构建
3.5先业务，后组织，拓展成败分析
4变革的难处和处理方法
4.1组织变革的主要阻力
4.2自我批判是变革的先导
4.3如何战胜变革的阻力
4.4变革需要洞察力和决断力
5变革的源泉
5.1公司自己，业务部门主导，高层主导？还是通过第三方咨询机构？
5.2各种变革方式优缺点分析
5.3华为各种方式案例
第四部分 组织的考核
1.考评结合的大原则
2.奖励赛道开拓者
3.去掉本位主义保护，才会真正成功
4.解决了价值创造问题，价值评价，价值分配容易解决
5.用“曹冲称象”，不要用天平
6.结果、过程、关键事件都要考核
7.总结，要极端重视组织变革，它是业务成功的保障
