孟老师
原华为行销部总工程师/华为营销管理专家
课程背景
壹引起纲，万目皆张——《吕氏春秋》
绝大多数企业的兴盛都是抓住了关键成功要素，关键机遇。
华为一直在研发上坚决的投入，采取压强原则，导致它在电子产品的广泛领域创造了强大的竞争力。
手机成功之后，华为领悟到进入新行业模式——研发咋的进去基本成功八成。
默默经营了七年的王老吉，发现了“怕上火，和王老吉”的有效广告语一飞冲天
某企业抓到了打进某大客户的供应链的机会，脱胎换骨。
阿里的“借假修真”方法，帮助阿里找到许多重大需求。
某项目因为洞察到客户关键问题，一举拿下数千万项目。
某小公司抓住了一个小需求，生意做的非常不错。
本培训课程通过三天高强度的讲解关键要素，通过8个练习，让学员当场完成高质量作业，找到本公司的关键要素，移除关键障碍，让公司学会关键要素思维，掌握具体的关键要素，让公司打造自己的高速发展赛道。
本课程四个部分，五个问题。洞察关键要素，积累核心能力，铺设高速赛道，展开饱和攻击。
第一天
一、抓住关键，纲举目张
1、几种类型公司：长期平庸、高开低走、爬坡发展、多次飞跃
2、华为四次战略飞跃（心智模式发展）
3、华为发展的标志事件，你也要有标志事件
4、阿里巴巴的几次飞跃
5、国家、公司、个人的命运都是少数要素决定的
6、抓住关键要素飞跃，从城市到企业
7、Nike抓住关键因素腾飞
8、没有抓住关键要素失败的案例
9、看透行业的本质
10作业：回顾、分享你经历的关键时刻，反思、检讨
下午
1、建好赛道的战略期
2、三种不同类型的战略过程
3、关键成功要素的分布模式
4、世界是分形的，每个部门都有自己的关键要素
5、纵向延伸，核心中的核心
6、何以证明你找到了关键？
7、围绕着核心要素展开工作
8、横向延伸。各个部门的关键要素
9、探索成功途径，做成高速赛道
10、将既有的赛道打造成高速公路
11、案例。华为是怎么打造的第一条高速赛道的
12，作业，深入理解你行业的标杆，榜样企业
第二天
二、洞察关键要素
1、为什么要向以自我为中心的模式牵引？
2、什么是关键要素？
3、苹果公司，联想关键要素定位决定方向和走势
4、对关键要素认知的偏差
5、对关键要素认识的层次
6、关键要素与顶层设计（股权结构，公司结构）
7、华为手机是如何一步步抓住关键的？
8、2012年华为手机战略
9、2014年开花结果
10、把偶然的成功便成必然事件
11、创办小米时，首先抓住了关键要素
12、改变思维惯性，改变路径依赖
13、找到关键要素，对标领先者（一）
14、练习：对标你的行业领先者
15、列出全要素，团队共创（二）
16、通过洞察找到关键要素（三）
17、在实践中摸索关键要素（四）
18、练习：分享你的洞察和实践
下午
1、华为战略方法论的核心
2、通过方法论找到关键要素
3、关键要素分解
4、在KPI中的重点工作
5、不同行业关键要素的分布规律
6、产品营销属性矩阵
7、单一关键要素企业的致胜之道
8、多要素均衡行业的顺序处理，突破鸡——蛋循环怪圈
9、产业变动时期早就的机会
10、关键要素变化的机会和挑战
11、改变关键要素，改变公司命运
12、郭士纳领导IBM转型的战略和战术
13、练习：细化到关键问题
14、创新是通常的破局之道
15、创新来源方法论
16、创新十型
17、评估创新效果的方法论
18、把你的创新放到评估象限中
19、创新的机遇评估
20、领先者的策略与进攻者的策略
21、解决技术问题
22、解决需求问题
23、练习：评估你的创新，找到问题点，解决途径
第三天
三、积累核心能力
1、战略就是在能力和商业之间建一条赛道
2、华为战略思想的两条精髓
3、铸造竞争优势，利润之源
4、华为研发的三项核心能力打通三条赛道
5、各种能力与商业的关系，以手机为例
6、高积累模式与低积累模式
7、华为对增加土地肥力的考核
8、华为用多种方法总结经验，积累能力
9、解决业务难题
10、汇集最佳实践
11、形成闭环，PDCA
12、华为用PDCA提升员工能力
13、建立流程体系，适合大公司的结构
14、IPD流程的作用
15、积累套路，专业分工，降低工作难度
16、积累用户价值
17、华为“能力”与“业务”交替增长模型
18、练习：讨论你的企业核心能力，如何积累？
四、铺设高速赛道
1、企业的来源
2、一个老问题，产品和营销谁更重要？
3、给现在的产品找卖点
4、根据卖点做产品
5、四条建造赛道的模式
6、砂石路上的车跑不快
7、守成者和挑战者
8、No1，做粗现有赛道
9、借假修真，找到真需求
10、洞察，现有业务如何做成高速赛道？
11、No2，安索夫赛道，抓手
12、华为用矩阵结构打造安索夫赛道
13、No3，全新业务，基于能力的扩张
14、抓机会，补要素
15、基于能力的扩张
16、从机会到能力的商业实现
17、补齐能力，为一人设立研究所
18、华为手机赛道的开拓方法
19、机遇能力的扩张，改变竞争要素
20、从笔记本到电视机
21、No4，从机会到商业
22、那些创奇的公司是如何创业的？
23、作业：做粗现有赛道，清除关键障碍
24、作业：你公司的安索夫赛道
25、关键要素战略的五步流程
26、洞察，汽车产品树
27、洞察，大家居行业，变化出机会
