---如何通过变革构建以客户为中心的价值创造体系

【课程背景】

对于企业而言，未来的发展存在着很大的不确定性，宏观环境、行业、技术的发展，市场格局随时都在发生变化，企业要如何应对未来变化莫测的市场挑战？

“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以明得失”，我们希望通过对业界标杆企业发展历程的回顾，特别是管理体系的变革发展变化，来从侧面了解一个草根公司成长为世界500强、行业标杆的内因是什么？企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率很低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

未来唯一不变的就是变化，变革时机应该如何选择？企业必须做出组织变革策略，将管控模式、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。

目前中国企业在变革中遇到的困局：

1. 企业内部历史的惯性和惰性（对抗强大的企业习惯与个人习惯）。

2. 威胁到某些人的权力和利益。

3. 部分人看不清未来的发展趋势。

4. 部分人对变革者本身有成见。

5. 部分人求稳，心理上排斥变革。

6. 变革方案本身不确定性大。

【课程定位】

   本课程致力于通过对业界标杆企业变革管理过程的研究，为企业变革转型提供一个可落地的参考模型。

【参加对象】

企业CEO、中层以上管理者等。

【培训收益】

1. 研讨学习业界标杆企业变革管理发展历程以及为企业创造的价值。

2. 学习基于战略的流程变革管理能力，简单来说，就是将战略落实到核心业务流程上，而不是简单地通过组织架构调整来实现，提升变革推行的速度与成效。化变革为日常工作，润物细无声，几年之后，蓦然回首，发现“轻舟已过万重山”，企业又无声息地实现了一次华丽的转身。

3. 变革的结果不是挂在墙上的标准，也不是锁在抽屉里的文档，而是真实地体现在业务运作过程中。因此必须追求操作级流程设计的精准与精细，从局部的点上来看，在流程设计过程中显得效率会低一些，但从整体来看恰恰是复杂的流程设计过程，保证了全球统一流程设计的质量，保证了数万名流程用户对流程的正确理解，降低了面向数万名用户流程推行过程中的难度与成本，保证了面向数万名流程用户的执行力，极大地提升了业务流程运作的效率。

【培训方式】

1. 培训前一至二周内，进行培训学员/培训企业管理现状的问卷访谈，针对访谈调研结果，制定针对性的设计现场讨论话题；

2. 方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议；

3. 培训期间，可设置茶歇，把脉企业实际业务运作中的痛点，通过业务流程的梳理研讨，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效！

【讲师资历】

资深营销培训师、咨询师

讲师背景

14年华为工作经验，历任某地区代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等职务。

在承担地区部、代表处销售管理期间，负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试点落地，对于机会点到订货，客户关系管理等业务有着深厚理论基础和丰富实战经验。

在承担地区部流程质量部部长期间，主导地区部及国家层面管理架构、流程设计和综合变革。组织参与并完成华为LTC流程两大全球样板点之一 —— 土耳其样板点建设。

主讲课程

《客户关系管理流程方法论与实践》

《销售项目管理之重大项目运作》

《华为的狼性营销：无敌的销售铁军是怎样炼成的》

《企业竞争情报管理－如何在残酷的市场竞争中取得优势地位 》

《业界标杆企业从线索到回款流程化运作》

专业领域

战略规划与市场洞察、从市场到线索、从线索到回款、管理客户关系、客户满意度管理、竞争情报管理等。

【课程大纲】

1、 为什么要做变革

a) 变革无处不在

b) 企业会在什么时候进行变革

c) 企业发展的天花板

d) 变革的目的是什么

2、 业界标杆企业变革发展历程

a) 变革梦想

b) 标杆企业在不同发展阶段的变革历程

c) 不同业务发展阶段的管理问题及事件

d) 变革是为了能活下去

e) 通过与世界级管理咨询公司的合作，系统性的引入业界领先实践

f) 变革关键-市场导向、集成、以客户为中心

g) 系列变革及收益

h) 我们究竟应该向标杆企业学什么

i) 学习标杆企业简不简单

3、 如何进行变革发展规划

a) 变革的目标是什么

b) 变革的需求来源

c) 业界标杆企业流程管理框架

d) 为客户创造价值的主业务流

e) 求生存、求发展

f) 流程：金钱和教训换来的优秀实践，不断积攒和持续经营的企业核心战略资产

g) 流程管理体系的价值

h) 标杆企业业务流程架构的构建思路

i) 流程是一种动态管理体系

j) 集中控制、分散资源是管理体系设计的基础

4、 变革的方法论

a) 变革的类型

b) 变革管理的核心思想

c) 变革管理是公司战略的组成部分

d) 变革总体工作规划

e) 业务变革管理体系

f) 标杆企业业务变革管理架构

g) PMOP总体介绍

h) 把管理体系当成产品来开发

i) 全球流程管理体系及说明

j) 流程运作关键活动

k) 变革管理的7个work stream

5、 变革的经验及教训

a) 老革命遇到新问题

b) 变革并非一蹴而就，是一个漫长的过程

c) 变革失败的原因

d) 主要的困难和挑战—人

e) 变革阻力是导致组织绩效下滑的另一原因

f) 适当的变革管理能够把变革对绩效的影响后果降到最小

g) 变革管理——管什么

h) 变革管理——管理利益关系人

i) 变革管理——管理利益关系人的期望

j) 变革管理——如何识别利益关系人

k) 变革管理——利益关系人管理程序

l) 利益关系人管理战略

m) 变革管理的成功实施是指

n) 业务变革获得公司领导层的支持至关重要