向老师
大数据与数字化转型专家/原顺丰同城大数据总监
一、 课程背景
近10年来,新技术发展浪潮一波高过一波,云计算、移动互联网、大数据、区块链、人工智能、5G等新技术如雨后春笋般接连涌现,新技术对传统产业的冲击不可避免,国家也接连出台“互联网+“、”人工智能+“等新技术新产业扶持政策,传统产业的数字化转型呼声一波高过一波。
可以说,那些及时拥抱新技术的传统产业,能够充分享受新技术带来的发展红利,那些行动迟缓的企业,可能会在激烈的市场竞争下败下阵来,甚至被市场淘汰。马云说,我们这个时代正从IT时代向DT时代过度,DT时代数据将成为企业最核心的资产,谁率先拥抱数字化新科技,谁率先建立起企业级的数字资产体系,谁就能在新的竞争中占据有利位置,迎来有一个高速发展的春天。
什么是中台,到底要解决什么问题?
中台战略最早由阿里在2015年提出的“大中台,小前台”战略中延伸出来的概念,灵感来源于一家芬兰的小公司Supercell——一家仅有300名员工,却接连推出爆款游戏,是全球最会赚钱的明星游戏公司。 这家看似很小的公司,设置了一个强大的技术平台,来支持众多的小团队进行游戏研发。这样一来,他们就可以专心创新,不用担心基础却又至关重要的技术支撑问题。恰恰是这家小公司,开创了中台的“玩法”,并将其运用到了极致。
Supercell是如何成功的?
最好的团队创造最好的游戏, 将一个游戏公司,按照一个专业运动队的方式来管理。在这种模式下,创始人和管理层的唯一使命是获得最好的人才,为他们创造最好的环境,给他们自由和信任,帮助他们摆脱困境,让公司成为一个最好的人才可以产生最大影响的地方
完全颠倒的管理结构,300人的团队被分成若干个小团队,5-7个游戏开发者组成一个小团队,开发自己的游戏,以最快的速度推出公测版,检测游戏受用户欢迎的情况。这些小团队又被称为“细胞”(cell),Supercell则是这些细胞的集合,这也是Supercell公司名的由来。
小而精的团队 ,一个“细胞”的核心通常只有5人,最多也不会超过7人。员工虽少但精,还有充分的自由度。 团队小意味着试错成本不会太高,时间和方向也可以即使调整和转变,以满足高速变化的市场需要,对战机的把握更加敏捷,一旦发现正确目标,就可以全力投入扩大战果。 他们会给公司内部所有人分享所有的信息。每天早上,所有人都会收到邮件,包括每款游戏的详细数据,工作环境非常透明化。游戏表现好,所有人都看得到,如果表现不行,所有人也都知道。这样一来,会形成压力比较大的工作环境,但对于合适的人来说,这也是他们努力的动力。
扼杀不成功的项目, 研发团队自己决定创意和想法,但他们也同时给自己的项目设定目标。比如一个新项目在测试之前,团队就要设定一个指标,比如玩家留存、参与度,然后把这个目标告诉全公司的人。游戏进入测试之后,如果达不到指标,它就会被取消,不管团队成员多么热爱都不能阻止。 在Supercell,失败从来不是可耻的记录,而反倒是一种进步的动力。独特的“庆祝失败”根植于其企业文化之中,潘纳宁认为:“我们是在从失败中吸取教训的基础上建立了这家公司。失败得越快,我们学习得越快,也会变得越好”。
所谓“中台”,其实是为前台而生的平台,它存在的唯一目的就是更好的服务前台规模化创新,进而更好的服务用户,使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接
优势和坏处?
中台某种程度上是为前台而生的! 为了业务的敏捷,创新!有下面三个特征:
敏捷 业务需求变化快,变更以天甚至更短的频率计算,一个单体大型应用,庞大的开发团队对单一应用的变更变得越来越困难。将大应用变为多个小的应用组合,才能适应外部的快速变化,实现业务的敏捷。
解耦 随着业务的发展,业务系统之间的交互通常会变得越来越复杂。一个功能的修改可能会影响很多方面。只有将需要大量交互的功能独立,从应用中拆解出来,这样可以使得应用之间耦合度大幅下降。
复用 一些公共的能力通过复用,大大提高了开发效率,避免了重复建设。同时使得数据和流程可以集中得以管理和优化。
那么中台应该包含些什么东西?中台通常可以分为三个层面: 业务层面,数据层面和技术底层。
业务中台 业务服务将业务的公共需求组合成服务,比如电商公司,客户,商品,物流,支付就是公共需要,比如汽车制造商,用户,车辆,订单,交付都是公共需求。将这些公共业务组合成统一的业务服务,供各个业务单元使用。
数据中台 数据服务数据时代,业务中越来越依赖于数据,包含:数据的收集,数据处理,数据算法和分析,报表,以及数据的治理。
技术中台 基础服务通常是底层的服务,面向技术。这些底层技术包括:安全认证,权限管理,流程引擎,门户,消息,通知等等。这些组件通常与业务关联度不大,属于每个应用都需要使用的功能。
现阶段,大多数提出中台战略或是建设大中台的公司,大多都有类似的困境。业务高速发展多年,许多问题积重难返或者大量在解决“重复造轮子”的问题,中台这个概念,很多情况下是因为契合了大公司业务的发展的情况,而被大家广泛认可。对于很多中小公司,当他们走出生存困境,进入到高速发展阶段时,会遇到很多的问题,但大概率会遇到的一个问题是,过往的业务模型,产品能力很有可能没法完全承接住大规模用户增长带来的压力。
如何来构建中台?
中台的建设不是那么件轻松的事情。首先要建立“中台“配套的相关管理机制,其次是建立应用架构,从相对容易的基础共享服务开始,到定制与业务贴合的业务中台。在建立中台的过程中,需要配套中台运行的后台基础架构。中台的建设可以总结为五步走。
建立合理的管理机制 中台的建立,切忌做成项目制,中台需要使用产品管理的方式来对待。这是因为中台对外提供的服务需要不停的迭代,适应业务的需求,否则经过一段时间,前台因为中台提供的服务固化,只好自己新建一个服务来满足业务需求,逐渐不使用中台提供的公共服务。 对于中台产品来说,必须思考的问题是,这个功能在现在或者将来能满足多少业务场景?如果将来有新的业务出现,是不是能够复用?或者说,需要做多大的调整才可以复用?甚至于,这个功能有没有可能对外输出,提供SaaS化的服务。
搭建适合企业的应用架构 企业和阿里巴巴不同,阿里巴巴基本上都是C端应用,电商、文娱、消费。业务系统都是自己开发。企业则历史包袱重,自主开发能力不强,既有购买的商品化软件,又有自行开发的系统。比如,制造企业既有后端的SAP ERP,PLM,MES,WMS等系统,这些年又产生了面向外部的电商,客户服务,营销服务等前端系统。前端系统由于市场需要变化快,要求系统迭代速度以周甚至天计算,而后台的传统应用,变更和迭代通常以月甚至年来计算。
提供基础共享服务 基础共享服务是面向技术层面的基础公共共享服务,因为大部分服务就是集成功能,因此也可以称为“集成中台”。大致有如下的共享公共服务:
数据中台 进入到数据时代(DT),数据的重要性越来越被企业认知。对数据的收集,分析计算,深度学习,并转让为企业的核心竞争力。
业务中台 业务中台每一个企业都是不同的,它是高度个性化的,无法通过直接购买获得,因为它与业务密切相关。业务中台需要长期的沉淀,抽象和归纳。打造一个业务中台绝不是一朝一夕的事情。
一、 课程特点
授课形式:理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑+小组讨论
突出理论特点,注重知识理解、案例分析与实战体验,其中理论讲解30%,案例分析30%,实战体验20%,互动答疑10%,小组讨论10%。
课程收益:
1.了解中台的概念、发展历史以及发展现状。
2.掌握中台的组成以及建设方法。
3.掌握业务系统如何实施中台战略并制定合适的演进路线。
课程模式
1.中文教学、面授
2.分组互动
3.实战体验
4.课堂练习、互动式答疑
受众对象:
1.企业中高层,CIO,CTO,CDO等。
2.信息化、数字化、科技相关职能部门的负责人
3.企业数字化架构师、解决方案架构师、数字化咨询师
时间安排:
系统学习2天
课程内容:
第一部分:中台概念和发展历史(1小时)
1. 什么是中台?
2. 中台出现的历史背景?
3. 中台战略与数字化转型的关系?
4. 国内外中台战略发展情况分析。
第二部分:中台能力建设战略分析(3小时)
1.中台战略的价值体现
2.正确定义“大中台、小前台”
3.大中台战略的实例讨论
(1) 组织架构模式
(2) 业务效率衡量
(3) 讨论:树状结构的业务架构体系存在什么样的问题?
4.中台战略方法
(1) 案例:电商业务为何会采用中台战略方法(流程同质性和功能趋同性)
(2) 中台的目标
(3) 中台的实现手段
(4) 中台的原则:集中管控、分布式执行
5.中台设计方案
6.中台定位
7.中台的生命周期
8.中台效率提升法则
案例:阿里巴巴(淘宝、天猫等)中台域的划分方法及行业应用
第三部分:中台系统构成(3小时)
1.中台两难问题
2.业务中台的定义及延伸
(1) 参阅:电商业务成长过程中关于平台的讨论与定义
3.业务、技术和数据中台之关联关系
(1) 业务中台
(2) 技术中台
(3) 数据中台
4.业务中台的组成要素
(1) 业务能力标准
(2) 运行机制
(3) 业务分析方法论
(4) 配置管理与执行系统
(5) 运营管理团队
(6) 讨论:人员与平台如何匹配才能做到最好?
5.中台决策流程
(1) 中心控制单元——运营平台
(2) 业务逻辑与实现逻辑分离
(3) 数据沉淀
第四部分:中台系统建设方案及应用(4小时)
1.中台建设策略
(1) 从SOA的思想考虑中台战略
(2) 案例:某品牌公司互联网化过程中对中台战略的总结
(3) 中台范围划分方法
(4) 中台协作模型
1) 运行机制和协议标准
2) 分布式执行单元
3) 中心化控制单元
4) 中台技术方案
5) “中心化”与“去中心化”
(5) 共享服务中心
1) 异步化与缓存
2) 中台生态建设
3) 微服务
4) 业务开关
(6) 案例:某大型央企互联网转型过程中的中台建设方案
2.数据中台建设方案
3.中台运营能力建设
(1) 业务服务化的优劣
(2) 典型的业务场景分析
(3) 业务中台的绩效考核
第五部分:中台系统的关联与耦合(2小时)
主题讨论:如何用中台战略思想应用在业务系统设计中
1.中台是培养业务创新的土壤
(1) 共享服务中台的建设思路
(2) 共享服务中台与业务方合作
(3) 业务大中台与前端应用(小前台)协作
(4) 大中台与后端服务的写作
(5) 能力开发是构建生态的基础
2.项目分析练习
(1) 提供假设的案例,使用简单计算,得到结果以便分成小组讨论(15min)
3.案例讨论:基于假设的分析结果,如何进行核心服务的共享化
(1) 产品定位讨论
(2) 目标收益及效果分析因素
(3) 基于讨论结果做决策
4.点评及综述
第六部分:课程总结(1小时)
5. 学员分组总结学习心得,并由代表发言。
6. 教师总结2天的学习内容,并进行点评