一、 战略的内容
把战略分成战略决策和战略管理两个部分比较清晰。
重大战略决策都是有公司高层做出，比如华为要不要进入电动汽车行业？如果决定进入，又会有很多选择，技术路线，高中低端，渠道模式，扩张节奏等，会有非常多的决策点，即便是职位比较低的领导，仍然有很多决策点，华为的一个销售代表也要对市场拓展、项目投标等做出决策，所以，赫伯特西蒙说管理就是做决策。
战略管理主要是制定战略目标，战略计划，分解任务，监督实施计划。
战略管理通常有一些方法论，模板，流程等，而决策更凭经验、直觉。做重要决策也需要搜集数据、整理资料，这部分工作又通过战略管理的方法论和流程来进行。比如，华为是否进入汽车行业，相关部门会用战略管理的模板提供材料供领导参考。
战略的这两个部分对各级领导都有价值。优秀的战略决策和战略管理模式需要牵引、需要学习、需要长期实践总结。以优秀企业为榜样，容易按图索骥，快速提升战略决策和战略管理能力。
二、 课程内容
本课程包括：
（一） 华为战略能力发展与案例
（二） 华为的战略思想
（三） 需求与竞争
（四） 战略过程。战略的流程和主要方法、工具，五看三定，BLM等
（五） 把战略变成行动。如何进行战略任务分解，如何把战略目标纳入到考核之中，战略驱动
三、 课程大纲
（一） 华为战略能力的发展
1. 什么是成功的战略？
2. 跟随期与引领期
3. 跟随与引领的优劣势分析
4. 经典决策问题：需要探索与技术突破
5. 需要的发展，开掘
6. 华为第一次转型，进入电信设备市场
7. 第二波，进入移动设备
8. 第三波，业软、数通、全品类电信设备
9. 全球拓展的选择与问题处理
10. 引领时期的战略转变
11. 探索手机行业的历程
12. 在附近拓展，大多数事情都是在两可之间
13. 为什么华为干啥都成功？
14. 竞争对手的失败对比分析
15. ……
讨论环节：你们公司成败、后悔总结
（二） 战略思想的形成和贯彻
1. 战略都是客主观结合的产物，华为 vs 联想
2. 战略家的素质模型
3. 知之为知之，不知为不知
4. 从解决实际问题入手，活下去
5. 确保活着，大胆行动
6. 实践——总结反复循环
7. 洞察事物的价值，开发人的价值
8. 价值创造的要素
9. 价值循环
10. 必然王国向自由王国牵引
11. 实践论
12. 民主决策，权威管理
13. 方向大致正确，组织充满活力
14. 既要多产粮食，又要增加土地肥力
15. 不确定性，确定性
16. 通过自我批判改正错误
讨论环节：印象最深的思想，如何贯彻，行动？
（三） 需求与竞争
1. 供需是最基本的经济问题
2. 从矿藏、房地产到芯片
3. 出现了许多永远不可能供应紧缺的行业
4. 构筑竞争优势
5. 需求不确定的行业更需要战略
6. 深挖需求，华为的五大军团
7. 从折腾到迭代
8. 互联网打法中的营养
9. 2B行业解决竞争问题的策略
10. 从前线获取营养
11. 不断总结提高，奖励赛道开拓者
（四） 战略过程
1. 战略过程的四个部分
2. 五看三定方法
3. BLM
4. BLM战略方法论把三大委员结合在一起
5. 差距分析
6. 战略意图
7. 业务组合三阶段
8. 业务设计六元祖
9. 如何做出战略计划（SP）
（五） 战略执行
1. 如何做当年业务规划（BP）
2. 关键成功要素分析
3. 战略举措
4. 不确定性清单
5. 战略控制点
6. 全面预算
7. 年度重点工作
8. 战略监控
9. 组织KPI
10. 个人PBC
讨论环节：
1、行业关键成功要素萃取
2、如何在KPI、PBC里体现战略牵引？
目标学员
l 中高层，公司总总经理，公司管理人员，战略部人员
学习目标
l 认知：认识业务发展的一般规律，不要因为无知犯错
l 认识战略的驱动性，在执行中修正战略
l 战略部如何开发规范全面的材料，如何将战略分解成任务
主要学习程序、内容及形式
1 教练讲述。（人员众多，培训时间短）
2 学员讨论，团队共创，总结分享。（培训时间充裕，30人以内）
3 分组PK，深入分析。（人员少的情况下）
4 问答（多人情况下）
5 现场召开战略分析会，培训师点评、引导（培训后个性服务，现场分析、演练，两天天培训内容）
学习前准备：最好准备出公司介绍，让授课教师理解你的公司，准备一些实际的战略问题
