孟老师
原华为行销部总工程师/华为营销管理专家
课程背景
有人知道我是华为蓝军的，经常问我，蓝军到底怎么回事？怎么个搞法啊？
我通常会先讲两个例子：
诺基亚的失败线索是很明确的。2006~2010年，Nokia的CEO是接替约玛·奥利拉的康培凯，这个时候是诺基亚由胜转衰的关键。2007年，手机行业发生了两件事，第一，苹果发布了那个牛逼的手机，也是苹果做的第二款手机，是苹果手机辉煌的开篇之作。第二，随后安卓操作系统就发布了。康赔凯对第一件事的评价是，iPhone只是众多手机中的一款，而市场本身是细分的，需要多种机型覆盖，苹果扎不了刺。对第二件事的评价是，安卓是开放的，硬件大家会同质化，做安卓机软件也同质化，挣不到钱。所以，诺基亚一定要另辟蹊径，由于他们原来的智能手机操作系统Symbian尽管市场占有率遥遥领先，但技术过于落后。诺基亚选择与微软结盟，用微软手机操作系统强攻市场。结果，微软手机操作系统根本无法抗衡苹果和安卓阵营，诺基亚手机也失去了市场。
反观三星，随遇而安，做安卓机，自己研发操作系统，也尝试用微软手机操作系统，结果他的安卓手机转了大钱，也没有因为同质化失去品牌溢价。到现在三星仍然是手机占有率遥遥领先的世界第一。
那么，假设康培凯对自己的判断不是那么笃定，要是有一个小分队做安卓机，结果很可能不一样。这个做安卓机的小分队，其实就是蓝军。
第二个例子是移动通信的开创者摩托罗拉公司。
这家公司是技术领先的移动通信的开创者，在“大哥大”时代，摩托罗拉市场占有率高达七成以上。
随着移动通信规模的扩大，模拟制式的大哥大技术开始向数字通信制式转型，有CDMA和GSM两种技术可以实现数字通信。由于摩托罗拉技术和市场均领先很多，他们认为自己选择哪种技术，哪种技术就会成为主流。摩托罗拉的判断也许是对的，但在时机上判断错了。欧洲，爱立信、诺基亚等设备商选择了GSM，他们一边快速研制设备，一边奋力地拓展市场，比摩托罗拉判断数字制式到来领先了四年进入市场。慢悠悠的摩托罗拉开始进军数字移动通信时，爱立信、诺基亚等已经占领了市场。
移动通信设备是一个网络属性非常强的封闭技术体系，一旦初始网络被某个厂商布点，接下来基本上都是封闭网络扩容，摩托罗拉市场反应又非常缓慢，错过了采取激进措施竞争的机会，搞了几年，摩托罗拉就被驱逐出市场。
假设，摩托罗拉有一个小分队去侦察敌情或者在内部模拟竞争，可能不会出现竞争对手瞒天过海，生生的把绝对领先的老大拉下马的窘境。
通信设备行业在二十多年的竞争中，由于错判、行动迟缓遭遇失败的例子非常普遍。蓝军就是避免这种类型失败的一种机制。
蓝军的创立
2007年3月的一天，我手机接到了郑宝用办公室打来的电话说郑总让我下了一趟。郑总是华为早期从代理商转变成自研产品公司最大的推手和操盘者，在华为有很高的威望，我就琢磨郑总叫我干什么呢？
我去的时候，郑总就谈了任总提出华为要搞蓝军，任总提出的口号就是打倒华为，打倒任正非。
其实，蓝军是来源于军事演习的一个术语，一般蓝军扮演敌方，和己方（红军）进行对抗。
但是，企业和军队不同，军队平时不打仗没有对抗，只能演习，而企业无时不刻都处在真实的竞争之中，一来不需要演习扮演敌方，二来，也没有办法像军事演习一样去对抗。比如，你不能在客户那里出现两支队伍，两种声音争夺一个项目。
然后，我们查资料、找咨询公司，所获甚微，几乎没找到企业有类似于蓝军这样的编制。倒是找到了一些企业缺乏反对声音和防范机制铸成大错的例子。
没有先例可循，我们只能硬着头皮琢磨，实践。
任正非说：“只有正确的假设，才有正确的思想；只有正确的思想，才有正确的方向；只有正确的方向，才有正确的理论；只有正确的理论，才有正确的战略……”
我们就从假设开始，纸上谈兵是第一步。在大公司搞这样一个定位宏大的组织在运作上是很困难的。
首先，红军队伍庞大，与华为有关的任何产品方向都有人关注，有人研发产品。任何竞争对手都有很多队伍在分析。我们人数少，处于摸索阶段，不可能做一个具体的产品，那就失去了任总成立蓝军的初衷；我们也不能成为“另一个”竞争分析部门；我们也不能凡事都轻描淡写的反对一下，这样最终会成为一个无关紧要的反对派……
最后，定下来两条：
把别人不敢说的说出来。这看来很容易，其实很难。
乔治·费希尔（1993~1999年任柯达CEO）认为，“柯达公司存在一套不适合自身的教科书式的东西：决策过程太缓慢、人们不愿担风险、等级制非常森严，以至于每个人都看着他上司的眼色行事。这就导致责任的分散。”
彭安东（2003年任柯达COO，2005年任CEO）表示，在他刚担任COO时，手下甚至不敢公开反对他。“即使外面阳光灿烂，如果我说在下雨，没人敢说是天晴。”
其实，大多数公司虽然没有柯达这么极端，但看着领导眼色行事，没有人愿意提反对意见是很普遍的现实。文中开始举的两个例子，诺基亚不搞安卓手机不可能没人内心反对，摩托罗拉被竞争对手暗度陈仓不可能没有人发现。
问题处于人性和企业机制方面的原因，反对的声音往往发不出来。既然公司成立的蓝军，我们就要碰一碰这个钉子。
看准机会，通过一些具体的项目实现看得见的价值。
华为要不要做手机？
在固定电话时期，华为做过电话机。后来，由于很多原因，固定电话即不挣钱也做的不好，就退出了这个市场。
小灵通时代，华为没有研发小灵通设备。为了能掺和这个事就做了小灵通手机，这是终端部门的起源。
在2G时代，华为手机一直是一个无关紧要的角色，市场占有率可以忽略不计，产品只能通过华为熟悉的运营商渠道生产一些给运营商贴牌的低价产品。2G到3G切换时期，华为抓住了用移动网卡上网这个缝隙市场，在终端市场尝到了一点甜头。但对于手机能不能搞起来没有信心，也没有摸到门道。
最早的手机，从摩托罗拉的大哥大，爱立信的火柴盒，再到西门子、阿尔卡特手机，基本上都是移动设备公司的附属产品。随着竞争环境的变化。手机公司要么从设备公司中独立出来，如诺基亚、爱立信等，要么在竞争中消失。业界默认了一个定律——很难同时做好局端系统设备和终端设备。面向企业和面向消费者业务有不同的玩法，不同的规律，很难兼容。
华为对自己能否做好手机没有信心，2008年，公司讨论把终端部分拆分出来，卖给投资公司单独运作。
蓝军提出终端不能卖掉的意见，我们认为，在移动互联时代，端（终端，主要是手机）、管（电信设备）、云（机房服务设施）一个都不能少。如果仅仅聚焦于管道，可能会碰到市场空间萎缩等一系列问题，公司可能风险更大。而终端运营模式局端设备运营模式不兼容的问题是有可能逐渐摸索解决的。
在各种意见争论不休的情况下，2008年末，09年初全球发生金融危机波及到投资银行，银行对出资收购华为终端业务也越来越心猿意马，最终华为留下了终端。
到了2011年，华为手机爬坡初见成效，看到了一些希望。8月16日，小米发布了手机，开创了网络低价销售手机模式。8月18日，蓝军部写了《小米超限战》一文，敦促公司迅速跟进，我们分析，小米模式有三个10%的优势。第一，因为他开创了一个新模式，抓住了移动互联网爆发的时机，会有很多人给他做免费报道，当做案例宣传，相当于10%销售额的广告；第二，小米这个模式没有中间环节，可以以销定产，解决了手机行业库存这个老大难的问题，节省了10%的成本；第三，这个模式没有中间商赚差价，可以节省10%。这样，小米有了30%的优势，非常具有杀伤力。经过反复观察、研讨、琢磨、纠结，2013年中，荣耀品牌上线销售，成功的开创了华为手机网络销售品牌。
互联网可否改造华为？
2012年，随着小米手机的大热，移动互联网向各行各业渗透，“互联网思维”、“颠覆”等词不绝于耳。尽管华为是一家不信邪的公司，任总提出，坚定不移的聚焦到主航道上，汽车的本质永远是汽车，豆腐的本质永远是豆腐等思想，华为的业务也没有收到互联网的实质性冲击。“互联网会不会颠覆华为”、“华为怎么样利用互联网的机遇”等成为华为经常讨论的议题。
蓝军是怎么想的？怎么做才能有点实际的作用？
简单的喊狼来啦，鬼来啦，都是没用的。企业都是注重实效的，喊口号是没用的，尤其是蓝军不是大领导——可以通过口号指明方向；也不是有很多军队的落实部门——口号之后还有纲领和事实细则。
在沙盘推演的同时，2014年，蓝军派了人员到一线调研。
通过参加一线的各种会议，跟踪一些具体的项目，我们发现互联网基本上无法颠覆B2B型交易模式，尤其无法颠覆华为的销售模式。一个最基本的事实是，华为销售效率极高，中国区平均每个员工的销售额高达800多万人民币，再除掉一半的服务人员，人均销售额高达1600万元以上。假设用纯互联网方式销售，把销售人员都裁掉，也省不了几个钱，不能构成对华为模式的颠覆。换句话说，华为的销售模式是非常有效率的。这里面还有很多细节的比较，如面对面的销售和人在计算机上采购有啥不同，分别适合什么场景等等。
我们也发现互联网在交易中也有一些优势。第一，新型客户青睐于通过互联网交流信息，通过互联网采购。如刚成立的中国铁塔股份有限公司就是通过网络平台采购设备。第二，对于一些细小合同，标准件采购，互联网交易模式效率更高。
进一步分析发现，2014年，中国区运营商共签订合同50274单，其中10万元以下的合同占合同总数的43%，成交金额占1%。10~30万，合同总是占比19.6%，但金额也只有2.45%。两项相加，合同数量占到总量的6成以上，而成交金额只有3%多一点。这些小合同和产品的相关性也很大，都聚集在几种类型的标准产品上。
但华为公司的销售流程却是统一的，中国区为了处理这些小合同搞得焦头烂额。此时，华为轮值CEO郭平也派出了一个小分队，到广州办调研，发现平均一个合同要客户盖13个章，代表处工作量太大，让客户盖这么多的章，搞的客户也太疲惫，客户关系消耗太大。
然后，就进入了整改阶段。红军的方案是优化流程，对不同类型的合同走不同流程。蓝军提出对小合同、标准件走网络销售模式。经过了半年的讨论、PK、汇报，流程也优化了，也建立了标准件、小合同的互联网销售平台。
广阔天地，大有作为
很多企业都害怕失败，害怕自己的盲点，掉进看不见的坑里面，华为更是一家有高度危机感的企业，尤其是华为处在一个技术活跃的行业，众多行业翘楚由于判断错误，错失机会烟消云散。
蓝军是华为的一个管理创新，经过多年的探索，发挥了一些作用，但远未成熟。活跃的ICT行业有很多大家都看不清的争论。例如，现在移动互联网流量WiFi占72%，运营商的移动网络战18%，许多地方都在部署WiFi作为一种附属服务，未来运营商的网络和作为附属服务的WiFi竞争态势如何？云计算对传统IT设备、运营商的商业模式威胁和机会是什么？在信息充分流动情况下管理方式会不会由量变到质变？
最浅的表面看，2016年华为销售额可能达到800亿美元左右，进入全球100强，形势喜人；深入看看，问题多多，危机重重；再深入一步，发现每个问题都有错综复杂的原因，强大的、人数众多的红军解决不了，蓝军也没那么容易解决。
蓝军绝对不是 “唱反调”、“挑刺”等那么肤浅，那么简单。公司若有这种想法，就会找所谓的“刺头”、“怪人”加入蓝军，一旦如此，基本上就交代了，因为你已经被打上贬义的标签，你的工作开展也非常困难。
任总提出的蓝军是一个很好的管理思想创新，在防范公司风险，优化战略，排除盲点方面有巨大的潜力。但是，要把蓝军思想落实成有效、有系统的商业实践，还有很多的路要走。就像管理大师克雷纳所言——管理只有永恒的问题，没有恒久的答案。
