课程背景：
现代ALL-SCM全供应链产供销一体化管理正发挥着越来越重要的作用，因为它关系到从供应商的供应商到供应商、制造商、分销商、零售商及终端客户这整条链的产品物流、信息流、资金流与价值流的速度与效率，上游与下游的关系与配合，学习产供销协同平衡计划拉动供应链管理，缩短客户交货周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。现在的企业无疑已经不可能光靠自己的单打独斗在商业环境中生存并获得持续的竞争力，它们都必须通过其所在的供应链参与竞争！
课程时间： 2天，6小时/天
学员人数： 小于30人最佳
课程对象：
研发采购工程师.采购人员/主管/经理、采购工程师。供应商质量管理(SQE)。质量工程师/经理、.供货商辅导师、副总经理.
课程风格：
“60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、结合本公司的习作、案例分析(翔实事例和大量现场现物)、情景仿真、自带企业数据现场诊断和实作游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、100%个性化学习乐趣.不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走
课程收益：
1、理解供应链管理核心概念内容和供应链物流的信息化
2、掌握全ALL-SCM方法，建立先进的ALL-SCM下产供销协同平衡计划管理
3、管理供应商交期及降低供应商成本
4、建立企业先进的供应链管理的新观念 ，如何降低供应链管理成本？
5、理解供应商外部物流及降低供应商外部物流成本及KPI考核
6、如何进行库存设定和管理控制，掌握降低库存与加速周转方法
课程大纲
供应链之产供销一体化管理实践班--ALL-SCM
------产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单。减单。停单和消单--
第一讲: 全供应链之产供销一体化管理核心概念内容和职能
全供应链之产供销一体化管理定义和问题是什么？
全供应链之产供销一体化重要性及与跨部门的沟通协作流程----科勒卫浴
全供应链产供销一体化管理对产供销协同平衡计划管理重要性
全供应链之产供销一体化计划管理流程决定公司盈利成败----规范计划管理，订单与配送环节衔接；
施耐德电气全供应链之产供销一体化管理流程案例分析----与销售协调、协作、沟通；
标准全供应链产供销一体化管理运营参考模型----标准化
建立整合型全供应链产之供销一体化管理---深圳华为
全供应链产供销一体化四阶段法则和发展-------互联网，信息化平台下的供应链走势
第二讲: 全供应链之产供销一体化产供销衔接和生产计划管理流程
1、销售计划不准和插单，急单，补单造成库存上升失败实例分析---大连日立
长周期采购批量、库存控制与销售预测量变关系---
在销售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升供应链流程
滚动销售计划微调制度化降低预测库存成本原理分析
全供应链产供销一体化产供销计划制订和执行流程制度---讲师现场诊断华润三九药业
2、产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单。减单和消单—
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施-----长沙博世
３、怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度----格力空调
上海米其林年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
三星电子滚动月度计划产供销平衡会议制度实例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程-西门子APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--西门子
4、主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
富士康集团锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析
第三讲：产供销一体化：一级主生产计划/二级生产计划进度控制----
1、缩短产品周期流程-- lead time reduction
联想集团产品周期缩短流程价值流案例分享
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
3、周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--拉法基水泥
4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
三一重工月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----三一重工
5、生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度--青岛海信MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
第四讲：供应商管理和采购物料交期管理
1、供应商认证体系
1．1供应商来源开发/选择/评估/考核/辅导――采购第一流程
选择评估系统认证流程---江中公司现场诊断(学员/讲师点评)
1．2供应商开发认证体系手册建立/实践
采购物资分析／供应市场的分析／-供应商的分析
康明斯供应商来源开发选择/评估/考核认证流程实例--采购认证
建滔化工供应商评核因素总结分析
1.3供应商来源开发/选择/评估/考核
择评估系统认证流程---辉瑞制药供应商上药物流现场诊断点评
物流供应商考核认证标准因素---敏华家具
青岛海尔供应商评核因素总结分析
2、供应商绩效考核体系-----供应商的管理/考评
2.1-供应商资格管理
-供应商资格管理四大方面
三菱机械供应商资格管理流程诊断与分析
2.2-供应商绩效考核
对-供应商武汉烽火科技
实施有效绩效日常管理三大 措施
美赞臣供应商绩效考核报告分析
晶苑制衣.供应商年度评估结果及其处理
雅马哈供应商表现及其改善系统实例分析
3、采购物料交期跟催监控三张表格/工具
高露洁牙膏在采购物料欠料分析跟进表实例分析
拜尔采购物料预防欠料表案例/
创维电视采购备料齐套表实例分析
溢达纺织采购物料跟踪表案例研讨
长虹电器系统物料查询/跟进主界面实例分析
第五讲：全供应链产供销一体化管理库存量管制-- inventory management
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
瓶颈物料存量的锁定方法
库存量降低调整三阶段
河南思念食品库存量降低调整三阶段实例分析
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
柯尼卡美能物料周转速度/周转率/存料率简例
艾默生.优化全供应链产供销一体化管理实例分析－减少外循环库存成本
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1、学习/兴奋两天,回到公司后结合公司实际情况
2、通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3、实践/活用所学五步骤
