跨国国家总经理角色认知
【课程背景】
华为公司从2000年就开始海外拓展征途，直到2009年才锁定了全球TOP50家海外集团客户，在近10年的拓展实践过程中遇到了未曾遇到的难题。集团大客户遍布全球各个国家，成员企业众多，控制关系和组织结构复杂，具有跨地域和跨行业的特征。
集团客户的采购形式有统谈、集采等多样化形式，而实施又分不同地域，在不同时间段实施。传统的点—线—面的营销模式和组织结构已经无法应对集团客户拓展的需求，营销模式从平面上升为多维立体的营销模式。而华为原有的海外组织架构：代表处—地区部—片区—总部和海外跨国总经理人才缺失已经无法满足对海外集团大客户立体拓展的需要。
如何保持对集团大客户的快速响应，逐渐打破传统营销模式、组织区域和产品界限，为海外集团客户提供整合的价值，是对华为在海外市场成长的巨大考验，华为急需找到一种解决方案来满足海外集团客户拓展和运营管理需求。
常兴老师作为华为集团客户总经理（KAM）项目组专家组成员，与项目组IBM专家共同借鉴华为国家代表（CGM）角色认知项目组输出成果，并从领导力突破、领导力自我认知、跨文化管理、团队发展与绩效管理、战略愿景与执行力、影响力、决策管理七个维度对现任的KAM职位的管理者进行的360度测评，得出KAM各关键业务活动指标的得分分析。确定KAM关键能力是什么？该项能力为什么重要？和主要影响的角色？进行详细的分析，借鉴华为目前CGM/KAM的典型经验，与公司高层管理团队共同确定了KAM经验发展的原则用于指导课程实践。
即面向未来的KAM角色职责包括：业务背景由单一—多元化、管理单职能—多职能、贡献收入—担当盈亏、前线—后方、突破拓展—成熟运营、正式授权—非正式授权六个反面。用于指导未来继任计划和人才任用的决策。项目组最终输出迄今为止国内第一个清晰、准确描述了海外集团客
户总经理KAM（S-T-R-O-B-E）角色模型。
【课程收益】
这是迄今为止国内第一个如此清晰、准确描述了跨国运营企业海外集团客户总经理角色认知的课程。课程凝聚华为公司海外拓展15年宝贵实践和经验总结从：战略思维、组织发展、协作影响力、跨文化融合、与客户成为伙伴、创造业务价值、战略风险承担、商业敏感八个维度的关键能力全面系统的解析了海外集团客户总经理角色职责。课程体现了全球500强企业对海外营销组织的思考和观点、总结提炼出海外集团总经理的（S-T-R-O-B-E）角色模型，对角色的能力经验和学习发展的需求，同时对跨国运营企业如何培养海外运营管理团队和海外营销、运营和管理人才发展的资源建设提出有价值的思考和探索。【学员对象】企业海外区域总经理、企业CXO、国家总经理、HR总经理。
【课程时间】2天
【课程特色】
课程将呈现出丰富多彩的海外市场拓展、运营和管理的宝贵真实案例。从V客户战略分析到匹配，英国客户21世纪项目认证、拉美T客户组织关系建立、新加坡国家项目激烈竞争、斯里兰卡国家3G项目、印度顾问式营销项目、华为惨败澳洲A项目。课程塑造一个KAM的原型人物：吴迪，按照成长的旅程，将吴迪在KAM岗位中所遇到在市场拓展、运营管理实践中遇到的典型工作场景和挑战分别做成五个场景的flash动画：场景一：其实你不懂我的心；场景二：姗姗来迟的提拔；场景三：搬不动的救兵；场景四：令人头痛的运营局面；场景五：错位的感觉；系统总结了华为全球市场拓展15年来的宝贵实战经验和教训。
通过教学、研讨、演练和点评环节，提高了学员对华为KAM的（S-T-R-O-B-E）角色中每一个角色的认知，更好地思考所在企业的海外集团客户总经理的角色职责。透过学习可以梳理出本企业的海外集团客户总经理的角色职责。实现学员向KAM角色的转变。
【培训方式】案例分析讲授、分组研讨、视频学习、老师点评、角色扮演。
【课程大纲】
一、研讨的旅程
1. KAM角色认知研讨？
情景案例：吴迪的故事？
2. 讨论：分享案例的感受？
3. 成长的启示—转身
4. 录像：转身
5. 卓越领导之路
6. 成功转身的三要素？
二、什么是角色？
1. KAM应该有哪些角色组成？
2. 请逐一描述这些角色？
3. KAM的角色：S-T-R-O-B-E模型
4. 研讨：KAM与CGM角色的差异点有哪些？
5. 结论输出：采用STROBE的结构来传递对CGM/KAM角色的期望
三、首期班分享成果：
1. 未来CGM侧重的能力
2. 未来KAM侧重的能力
3. CGM/KAM的共同要求
四、角色S：制定、协同、执行大客户战略的领导者
情景案例：其实你不懂我的心
1. 从吴迪所面临的问题中发现什么？
2. 谈一谈你对角色S的理解？
3. 角色S：制定、协同、执行大客户战略的领导者
3.1. 理解客户、友商及公司战略
3.2. 制定与公司价值观和战略相一致的客户群战略
3.3. 确保客户群战略的执行
3.4. 建设客户群战略管理的长效机制
五、解读集团客户的战略
1. 深入理解客户战略？
2. 客户战略制定过程？
3. 如何解读客户战略？
4. 客户业务痛点？（结合STC客户案例分析）
5. CxO（职位）常见关注话题有哪些？
六、解读集团客户战略方法
第一步：解读客户的战略
第二步：影响和参与客户战略制定
第三步：通过组织型沟通，在战略规划上提供协助
第四步：解读客户采购和对供应商的策略？
第五步：从组织架构解读客户战略？
第六步：客户的股东价值分析？
第七步：解读友商的战略
案例分析：友商E的大客户组织结构和大客户名单
案例分析：友商NSN的大客户组织结构和大客户名单
七、理解公司的战略
1. 行业形势、区域、客户、产品、竞争
2. 如何巩固改善市场格局？
3. 战略沙盘管理？
4. 聚焦价值市场？
5. 抢占制高点？
八、战略匹配的工具方法
1. 战略机会识别—望远境？
2. 区域/系统部/产品战略沙盘—放大镜？
3. 案例分析：TI集团客户战略规划
4. 案例分析：CMCC战略沙盘
九、战略机会点分析七维度
1. 战略匹配分析法(案例)
2. 对比分析法(案例)
3. 路标对照方法
4. 双赢分析法
5. 投资全景分析法
6. 格局和分额对比分析法
7. 机会点库分析法
十、战略执行
1. 策略的统一性
2. 研讨：跨区域/系统部战略如何协同？
2.1. 有哪些常见的协同措施？
2.2. 当战略不一致时，如何解决冲突？
十一、建立战略管理长效机制
1. 麦肯锡7S模型
2. 业务领导力BLM模型
案例：VDF客户群战略规划
研讨：S角色的经验及误区？
十二、角色T：跨区域高绩效团队的开发者
情景案例：姗姗来迟的提拔
研讨：吴笛在人才培养、跨区域团队领导方面做得如何？
分享：对角色T（跨区域高绩效团队的开发者）的理解。
十三、角色T：核心价值观
华为公司核心价值观包括？
如何结合系统部跨区域文化特点，发扬华为核心价值观？
十四、角色T：组织结构
1. 建立客户群组织结构的三大原则
1.1. 与运营商组织结构、决策模式匹配原则
1.2. 共同管理原则
1.3. 简单高效原则
2. MIC客户组织结构
3. MIC系统部组织结构
4. Vodafone客户组织结构
5. Vodafone系统部组织结构
6. 系统部分级管理原则
7. 系统部人力资源授权
8. 系统部价格和商务授权
9. 客户决策模式的变化
十五、人才培养
研讨：了解所在客户群友商的人员结构吗？
1. 后备队分布现状
2. 系统部本地员工分布状况
3. 企业自身发展领导人才的软能力
4. 华为领导力项目架构
5. 整合的人才管理和发展体系
6. ILD项目人才管理各模块关系图解
十六、跨文化团队建设
1. 建立沟通机制，强化团队氛围
2. 跨文化管理团队建设工具
3. E公司MOTIVATION激励机制
研讨：如何建立跨区域、高绩效团队
十七、角色R：建设、协同与整合跨区域/跨系统资源的主导者
情景案例：搬不动的救兵
研讨：吴笛在整合建设资源方面做得如何？
研讨：对角色R（建设、协同与整合跨地域跨体系资源的主导者）的理解。
1. 资源的定义
2. 资源的属性
3. 系统部在资源中会遇到哪些挑战？
4. IBM的大客户资源共享机制
5. IBM大客户MD的职责
6. 整合资源，响应客户需求
7. IBM培养领导者“协作影响力”
8. IBM协作影响力的内涵
9. 公司各业务部门对口支持客户群的组织
10. 无授权下影响力的提升：实践、再实践
分享：你的故事
十八、角色O：客户群整体运营结果的责任者
情景案例：令人头痛的运营局面
分享：吴笛在运营管理方面做得如何？
研讨：谈谈你对角色O（客户群整体运营结果的责任者）的理解。
1. 损益表：经济实体某特定时期的经营成果
2. 损益表主要指标比率、业务关系
3. 现金流量表：反映一定期间现金增减变化结果与原因
4. 系统部长是客户群整体运营结果的责任者
5. 系统部部长应该对哪些经营指标负责？
6. 系统部09年KPI建议
7. 人均效益考核指标
十九：角色O：规避风险
1. 客户群细分：一般客户、中坚客户、战略客户
2. 规避风险，加强内控
3. 遵守商业行为规范
4. 统一的运营管理——应该包括„„
5. 正确洞察客户需求，提升运营质量
案例：案例1：T国C项目过度承诺遭遇霸王条款的苦果
二十：经营指标提升
案例：ET系统部案例分享
分享：系统部运营经验分享
二十一：角色BE：与客户组织间战略合作伙伴关系的经营者
情景案例：错位的感觉
分享：吴笛在战略合作伙伴关系方面做得如何？
讨论：
1.描述你对组织客户关系和满意度的理解
2.谈谈你对角色BE的理解。
二十二：战略合作伙伴
1. 以客户为核心的商业环境
2. 市场发展不同阶段攻防重点的变化
3. 客户关系管理（平台构建）
4. 客户关系管理（发展模型）
讨论：
1、供应商期望的待遇？
2、客户期望的待遇？
5. 价值大客户与战略供应商的匹配
案例：FT对供应商需求
1.公司对FT需求
6. 战略合作伙伴建立途径
6.1.战略对话
6.2.创新合作
6.3.联合品牌营销
6.4.管理、文化、人才培训交流
二十三：客户满意度
1. 客户期望管理;
2. 客户感知管理;
3. 差距闭环管理；
大客户在不同阶段满意度要点有不同
客户满意度都包括什么？
客户满意度管理总体架构？
1. 客户期望管理
2. 客户感知管理
3. 客户满意度评估
客户对Huawei的感知
为什么需要了解客户感知？
二十四：品牌形象
1. 品牌战略服务于业务战略
案例：VDF案例
分享：系统部战略合作伙伴经验分享
2. 商业成功三要素
2.1.品牌形象
2.2.客户满意度
2.3.战略合作伙伴
二十五：回顾KAM角色:STROBE模型
1. 五个角色之间有什么样的关联？
2. 向STROBE转身的过程中需要注意哪些问题？
录象：《士兵突击》士兵：许三多的转身
五个角色之间要有协调性，转身时要相互配合
讨论：
1. 您所在的系统部处在哪个阶段？
2. 每个组选一个发展时期（拓展期、成长期、成熟期）进行讨论
3. 根据S-T-R-O-BE模型，在本阶段，你转身的重点是什么？
小结：KAM的职责、角色
1. KAM自评与班级平均、正职平均得分在各维度（角色）的差异分析
2. KAM自评与他评在各维度（角色）的得分差异分析
3. 各关键业务活动得分柱状图
4. KAM业务活动分析
我现在是这样的，我可以怎么做？
1. 阅读您的360度调查报告
2. 制定您的行动计划
3. 定期Review：
二十六：在岗实践：PARR
1. Prepare(准备阶段)
2. Act(执行阶段)
【海外集团客户拓展、运营、管理与实践——跨国国家总经理角色认知】【海外集团客户拓展、运营、管理与实践——跨国国家总经理角色认知】
3. Reflect(反思阶段)
4. Review(回顾阶段)
行动实践要求：系统部“铁三角”组织研讨
案例：STC系统部运作研讨总结
AM/GMZone:您的学习专区
回顾：CGM/KAM角色要点
二十七：课程总结
1. 案例的故事
2. 成长的启示
3. 我应该是怎样的？
4. 原来我是这样的！
5. 如何转身？
6. 课程总结
二十八：对集团客户总经理的寄语
1. 转身是新的挑战
2. 转身从自我认知开始
3. 转身是相互学习与分享
4. 转身是收获的过程
转身是你我共同的旅程。（完）
