课程背景
华为公司从1987年的2万元起家，短短的30多年时间，发展成今天的19万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司，华为从一个小民企如何在巨头林立的通信行业生存下来的？华为在快速开拓市场初期有哪些销售经验值得学习？华为当初是如何建立一套不依赖人的销售体系，打造狼性团队，华为在销售路上的宝贵经验值得所有中小企业学习。
常见销售系统问题
- 对客户定位不清晰，找不准目标市场，难以抓住市场痛点
- 优质客户掌握在少数销售手上，客户信息风险高
- 没有清晰的销售流程，销售做单凭感觉评估状态
- 销售激励政策导向单一，只有打粮食，没有扩土地思维
- 激励方式单一，为了当期拿奖金，损害未来的市场
- 对销售人员的选择、培养计划、岗位标准定位不清晰
课程模型
对一家企业来说，销售是关乎企业生死存亡的发动机，一旦企业的发动机出了问题，企业随时有可能面临着灭顶之灾，销售的牵引和拉升，可以给企业的其他模块创造发展时间，带动企业的快速增长，所以卓越的企业必须有一套可复制，能持续，有效率的销售系统。
构建销售体系元素有很多，销售系统基础由5个模块组成，客户定义决定了销售系统的方向，流程和客户关系是销售系统的支撑，激励与销售团队管理是销售系统的基石。这5个模块构成了一个最小的销售体系，在此基础上可以继续向外延伸出更加庞大和复杂的销售系统。
构建销售体系元素有很多，销售系统基础由5个模块组成，客户定义决定了销售系统的方向，流程和客户关系是销售系统的支撑，激励与销售团队管理是销售系统的基石。这5个模块构成了一个最小的销售体系，在此基础上可以继续向外延伸出更加庞大和复杂的销售系统。
课程收益
- 帮助企业梳理客户，搞清产品定位，确定销售模式
- 将品牌推广植入销售动作中，4个方面打造企业品牌形象
- 建立3维度全面稳固的客户关系，提升拿单成功率
- 提炼标准化的销售动作，销售流程7步法，提升线索转化率
- 设计力出一孔的激励方案，为销售植入狼性
- 识别优秀的销售，淘汰平庸销售
- 提升销售管理综合水平，降低销售管理成本
培训对象：企业董事长、总经理、营销负责人
课时：3天（6H/天）
课程大纲
课程破冰
销售是企业的发动机
销售能力的三个层次
为什么企业上规模之后一定要建设销售系统?
华为的销售体系发展历程——不断总结成功经验和失败教训
所有复杂庞大系统都源自于一个底层简单的框架
一、定义客户
1.1 如何找到你的目标市场
前瞻性理解市场上将要发生什么，确定市场机会
市场洞察：看得见、看得懂、有行动
外部环境分析的基本工具：PEST分析法
演练：做出自己行业的PEST分析表
好市场机会的特征
找机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续
如何判断一个市场是否是好市场
目标市场应该怎么选？
对市场进行优先级排序，确定市场战略、设定业务目标
通过市场战略管理，驱动各部门的业务策略协同
未来1年市场空间市场规模测算
演练：结合宏观和行业洞察结果做市场规模预估
1.2 如何确定目标客户
能力决定市场：可能性市场与目标市场
最理想的目标客户
华为公司如何选择目标客户和合作伙伴
够不到的市场是毒药
清晰的定义客户才能决定销售模式如何设计
如何围绕不同的客户群构建销售模式
演练：明确未来的主流客户
二、客户关系
公司层面的营销客户关系是品牌
如何把品牌的投入变成公司的销售线索
客户只认个人品牌不认公司品牌该怎么办？
思考一：To B的企业要不要做品牌？
思考2：品牌是建在销售人员身上还是公司上？
把品牌关系建在公司而非个人身上
公司品牌如何构建
在企业文化层面的公司品牌广告
品牌传播系统模型
围绕客户心理历程设计营销活动地图，生成线索并促进销售
品牌核心资料制作和传播全流程
品牌传播：Key Message传播渠道
演练：品牌传播规划
三、销售流程
大部分的公司销售流程现状与痛点
流程的核心是对准客户，以客户为中心
内部销售流程需要与客户的采购流程适配
华为公司与客户销售流程对接示例
华为LTC销售流程全览图
适合于中小客户的SS7销售流程
3.1管理线索
销售线索8大来源
用好产品推介会
获取线索的七种销售工具及其适用对象
热线索、温线索和冷线索
线索合适转化为机会：BANT分析法
3.2管理机会点
客户的需求是建在客户痛苦上
需求的四个层次
销售是建立在客户痛苦，而非问题上
痛苦链是在内部相互传递的
如何画客户的痛苦链
如何正确理解客户的需求
客户意识到的需求才是需求
销售沟通的四个阶段
如何进行机会点评估：PPVC分析法
3.3方案引导
客户是需要被引导的
仔细分析客户是如何做决定的
谁是关键人？——角色与决策影响力
九种决策影响力
引导关键人的核心关注要素
客户反馈模式与支持度
方案引导时如何处理反对意见
3.4方案提交
客户脑海当中的三段式利益
选择符合客户要求的解决方案，并呈现方案的核心价值
方案的核心要体现差异化
竞争对手分析的工具和方法
竞争对手分析“三不三要”
竞争性的报价设计是保证商务竞争力的关键
灵活运用报价策略
如何选择竞争策略
应对竞争者降价的价格反映方案
提交方案整体策略
关注总体方案三性，贯彻风险及成本控制机制
方案呈现过程当中处理客户异议
方案提交后可动用哪些资源来促进成交
3.5签订合同
客户准备购买时的心理活动
如何识别购买信号
合约签定最大的拦路虎是：合同谈判
如何对谈判进程进行把握
谈判的基本原则
谈判筹码的四种类型
谈判中的锚定效应
谈判如何开局？
读懂卖方的谈判目的
评标和决标阶段的谈判
一个降价谈判的案例
3.6订单管理
未成交的项目后续动作
成交后的后续服务
良好的销售是客户满意度与客户忠诚的来源
3.7管理合同交付
合同交付中风险的来源
提前识别并进行管理可能存在的风险
销售项目关闭及移交
如何进行知识收割
3.8销售流程管理
为什么要在公司统一销售语言
通过销售流程管控销售项目
老板是从什么时候开始关注销售项目的
定义每个销售阶段的赢单率
根据赢率预测销售结果
业务状态预警管理机制
销售预测与承诺的管理机制
管理流程之周月季年会议管控节点
销售流程管理的本质
四、销售激励
4.1销售激励最佳实践分析
一个真实的案例：公司要求什么，就考核什么？
华为的总体激励原则
用绩效管理落实目标实现
激励方法不仅仅是物质，还包括众多非物质激励手段
华为公司员工激励理论
最重要的10个吸引驱动因素
最重要的10个保留驱动因素
华为公司员工的激励地图
演练：梳理公司销售团队的物质激励手段和非物质激励手段
4.2销售激励手段如何组合使用，最终达到边“打粮食”边“扩土地”
总体激励原则
如何针对销售系统设计组合激励手段
提成制的优缺点和计算方式
OTE奖金制的优缺点和计算方式
兼顾业绩与关键动作的销售激励模式
MBO奖励制的优缺点和计算方式
思考：管理者是背个人指标还是团队指标？
根据不同的市场设计不同的考核与激励方式
多元化设计的激励方式
五、团队管理
5.1识别选拔优秀的销售
标杆企业销售人员的任职资格模型
一级、二级、三级、四级销售序列任职资格模型
某500强企业销售能力成长路径图
演练：列出企业销售所需要的能力图谱
5.2销售能力成长
销售高潜人才管理与梯队建设四步法
销售干部怎么选？
如何培养优秀的销售人员
好的销售在哪里识别？
销售的组织要多设级别和岗位
销售管理的红绿灯系统
销售成长要给机会
如何留住优秀销售
不合格的销售人员如何处理
销售是企业的发动机
销售能力的三个层次
为什么企业上规模之后一定要建设销售系统?
华为的销售体系发展历程——不断总结成功经验和失败教训
所有复杂庞大系统都源自于一个底层简单的框架
一、定义客户
1.1 如何找到你的目标市场
前瞻性理解市场上将要发生什么，确定市场机会
市场洞察：看得见、看得懂、有行动
外部环境分析的基本工具：PEST分析法
演练：做出自己行业的PEST分析表
好市场机会的特征
找机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续
如何判断一个市场是否是好市场
目标市场应该怎么选？
对市场进行优先级排序，确定市场战略、设定业务目标
通过市场战略管理，驱动各部门的业务策略协同
未来1年市场空间市场规模测算
演练：结合宏观和行业洞察结果做市场规模预估
1.2 如何确定目标客户
能力决定市场：可能性市场与目标市场
最理想的目标客户
华为公司如何选择目标客户和合作伙伴
够不到的市场是毒药
清晰的定义客户才能决定销售模式如何设计
如何围绕不同的客户群构建销售模式
演练：明确未来的主流客户
二、客户关系
公司层面的营销客户关系是品牌
如何把品牌的投入变成公司的销售线索
客户只认个人品牌不认公司品牌该怎么办？
思考一：To B的企业要不要做品牌？
思考2：品牌是建在销售人员身上还是公司上？
把品牌关系建在公司而非个人身上
公司品牌如何构建
在企业文化层面的公司品牌广告
品牌传播系统模型
围绕客户心理历程设计营销活动地图，生成线索并促进销售
品牌核心资料制作和传播全流程
品牌传播：Key Message传播渠道
演练：品牌传播规划
三、销售流程
大部分的公司销售流程现状与痛点
流程的核心是对准客户，以客户为中心
内部销售流程需要与客户的采购流程适配
华为公司与客户销售流程对接示例
华为LTC销售流程全览图
适合于中小客户的SS7销售流程
3.1管理线索
销售线索8大来源
用好产品推介会
获取线索的七种销售工具及其适用对象
热线索、温线索和冷线索
线索合适转化为机会：BANT分析法
3.2管理机会点
客户的需求是建在客户痛苦上
需求的四个层次
销售是建立在客户痛苦，而非问题上
痛苦链是在内部相互传递的
如何画客户的痛苦链
如何正确理解客户的需求
客户意识到的需求才是需求
销售沟通的四个阶段
如何进行机会点评估：PPVC分析法
3.3方案引导
客户是需要被引导的
仔细分析客户是如何做决定的
谁是关键人？——角色与决策影响力
九种决策影响力
引导关键人的核心关注要素
客户反馈模式与支持度
方案引导时如何处理反对意见
3.4方案提交
客户脑海当中的三段式利益
选择符合客户要求的解决方案，并呈现方案的核心价值
方案的核心要体现差异化
竞争对手分析的工具和方法
竞争对手分析“三不三要”
竞争性的报价设计是保证商务竞争力的关键
灵活运用报价策略
如何选择竞争策略
应对竞争者降价的价格反映方案
提交方案整体策略
关注总体方案三性，贯彻风险及成本控制机制
方案呈现过程当中处理客户异议
方案提交后可动用哪些资源来促进成交
3.5签订合同
客户准备购买时的心理活动
如何识别购买信号
合约签定最大的拦路虎是：合同谈判
如何对谈判进程进行把握
谈判的基本原则
谈判筹码的四种类型
谈判中的锚定效应
谈判如何开局？
读懂卖方的谈判目的
评标和决标阶段的谈判
一个降价谈判的案例
3.6订单管理
未成交的项目后续动作
成交后的后续服务
良好的销售是客户满意度与客户忠诚的来源
3.7管理合同交付
合同交付中风险的来源
提前识别并进行管理可能存在的风险
销售项目关闭及移交
如何进行知识收割
3.8销售流程管理
为什么要在公司统一销售语言
通过销售流程管控销售项目
老板是从什么时候开始关注销售项目的
定义每个销售阶段的赢单率
根据赢率预测销售结果
业务状态预警管理机制
销售预测与承诺的管理机制
管理流程之周月季年会议管控节点
销售流程管理的本质
四、销售激励
4.1销售激励最佳实践分析
一个真实的案例：公司要求什么，就考核什么？
华为的总体激励原则
用绩效管理落实目标实现
激励方法不仅仅是物质，还包括众多非物质激励手段
华为公司员工激励理论
最重要的10个吸引驱动因素
最重要的10个保留驱动因素
华为公司员工的激励地图
演练：梳理公司销售团队的物质激励手段和非物质激励手段
4.2销售激励手段如何组合使用，最终达到边“打粮食”边“扩土地”
总体激励原则
如何针对销售系统设计组合激励手段
提成制的优缺点和计算方式
OTE奖金制的优缺点和计算方式
兼顾业绩与关键动作的销售激励模式
MBO奖励制的优缺点和计算方式
思考：管理者是背个人指标还是团队指标？
根据不同的市场设计不同的考核与激励方式
多元化设计的激励方式
五、团队管理
5.1识别选拔优秀的销售
标杆企业销售人员的任职资格模型
一级、二级、三级、四级销售序列任职资格模型
某500强企业销售能力成长路径图
演练：列出企业销售所需要的能力图谱
5.2销售能力成长
销售高潜人才管理与梯队建设四步法
销售干部怎么选？
如何培养优秀的销售人员
好的销售在哪里识别？
销售的组织要多设级别和岗位
销售管理的红绿灯系统
销售成长要给机会
如何留住优秀销售
不合格的销售人员如何处理
