★ 系统认知激励和授权的原理，共同注入经营思维 — 事业部从管控模式转变为自主经营模式
★ 现场进行事业部组织的演练，优化公司激励和分配体系 — 从传统的过程激励制转型为价值激励
★ 现场构建事业部激励体系，优化组织的授权体系 — 经营从混沌分权转化为量化分权
★ 掌握阿米巴经营模式下的经营业绩合同制订 — 经营从模糊的口头约定到责权对等的契约机制
【课程背景】
又是新的一年要开始了，公司是否和各部门制订了新一年的业绩合同呢？阿米巴经营模式下的激励和授权计划，是企业实现“战略”->“战术”的落地重要环节，是企业实现“量化分权”、将经营的权利和责任量化下放到全员的基础，也是企业实现人才培养、并在经营过程中客观评价的起点。在市场瞬息万变、个性化主导的时代，传统的分配和激励模式弊端越来越明显，事业部、分子公司只关注指标的完成，忽略战略和价值的实现；激励和战略相互分离，没有发挥衔接战略和执行的重要作用，对部门的激励不充分。授权往往采取“口头”的方式，在形式和内容上表现为责权不对等，并不能激活单元组织的创新性和可持续性，授权往往流于形式。
【课程简介】
通过学习稻盛和夫倡导的“以成功方程式为基础”的人事管理体系，结合中国企业的经营环境和价值体系，遵循符合中国国情的价值创造、价值评价和价值分配逻辑，建立企业自己的价值激励和授权体系，包括利润部门、辅助部门、孵化业务和研发部门等，实现人才“能上能下、能多能少、能进能出”的赛马机制，并用年度业绩合同进行固化。
本课程通过学习稻盛和夫的人事管理思想，理清激励的类型和维度，以及和经营理念的关系，掌握价值分配体系的原理、实操步骤和方法，掌握利润部门、辅助部门、研发部门和孵化业务的激励和分配设计，掌握授权经营体制成功的5个前提条件，实现量化分权；掌握正确运用年度经营计划和价值分配机制的衔接，学会编制事业部门的年度业绩合同，掌握如何利用公平激励计划，实现“赛马不相马”的人才选拔机制。
【课程特色】
遵循以中为体、洋为中用的原则，宗老师采用引导式授课，在系统研究稻盛经营哲学的基础上，将其思想精髓和中国企业实践相结合，突出课程的本土落地性，用亲自辅导过的真实案例增强亲切感。
【课程对象】董事长/总裁、总经理、部门经理等企业中高层管理人员。
【课程时间】12 小时（6小时/天）
【课程大纲】
第一天 |
第一篇 京瓷集团的人事管理 1.1 什么是人的一等资质 1.2 稻盛思想和西方思想的原点差异 1.3 京瓷集团的人力资源管理要点 1.4 京瓷集团的资格等级制度 1.5 京瓷集团的人事评价体系 1.6 京瓷集团的薪酬制度 1.7 京东集团的“价值观第一”原则 1.8 阿里集团的价值观考核 1.9 阿里集团的政委系统 第二篇 激励的类别和维度 2.1 沿价值需求理论梳理激励的类别 2.2 沿价值链梳理激励的种别 2.3 超额利润奖励的5个类型 2.4 阿米巴经营模式下的激励框架 2.5 阿米巴激励设计 2.6 从阿米巴激励到合伙人机制 2.7 经营业绩与绩效工资 第三篇 超额利润奖励计划 3.1 超额利润奖励计划的优势 3.2 利润目标如何确定 3.3 超额利润分享比例的设计 3.4 超额利润一次分配的逻辑 3.5 过程指标的设计逻辑 3.6 二次分配的设计逻辑 3.7 单项奖励的设计 3.8 案例分享 |
第二天 |
第四篇 辅助部门的激励计划 4.1 辅助部门的利益本质 4.2 辅助部门的价值追踪路径 4.3 辅助部门的BSC设计 4.4 事业部及协助部门奖金分配 4.5 辅助部门的奖金核算 第五篇 研发项目激励机制设计 5.1 研发绩效鼓励模型 5.2 以超额利润为基础的薪酬结构图（以华为为例） 5.3 研发系统组织架构图 5.4 强矩阵研发组织下的绩效分配设计 5.5 弱矩阵研发组织下的绩效分配设计 5.6 研发部超额利润分配计划 5.7 研发部门奖金分配案例 5.8 项目市场效益奖的核算 第六篇 以能力为基础的赛马机制 6.1 项目类赛马机制的设计 6.2 赛马机制的规则 6.3 负激励机制的设计（项目兜底机制） 6.4 销售类项目赛马机制的设计 6.5 研发项目类赛马机制的设计 6.6 赛马机制项目分享 第七篇 授权经营和业绩合同 7.1 集权、分权及其组织特性 7.2 分权五个水准及对应经营核算体系 7.3 分权与监督相结合 7.4 责权体系分类 7.5 授权经营中的监督机制 7.6 年度业绩和授权合同文本 |
