2023-03-28 09:31:43       
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【培训课时】:1 天 / 6 小时 

【培训老师】:邓斌老师 

【课程对象】: 

1. 本课程适合规模企业(组织)的中层以上管理者、储备干部及技术骨干,以企业董事长 /CEO/总裁带领中高层集体学习为佳; 

2. 本课程适合创业阶段/成长阶段企业有一定管理实践的领导层。

【课程大纲】: 

第一模块:华为文化的本质 

华为所在行业是竞争最激烈、技术更新最快、管理水平最高的行业之一 

企业之间的竞争,说穿了就是管理竞争 

企业管理的问题,归根到底是文化问题 

任正非为何把企业文化看得如此重 

埃德加·沙因:企业文化的定义 

一切商业问题,归根到底是人的问题! 

华为文化是怎么来的?——“洋葱”模型 

“洋葱”模型的本质 案例:华为公司管理层的构成 

案例:华为手机全体向 OPPO/VIVO 学习 

企业文化的四大发展阶段 

华为文化的基石:核心价值观

华为核心价值观内在逻辑关系 

以客户为中心-以奋斗者为本-长期艰苦奋斗-坚持自我批判

第二模块:华为如何践行“以客户为中心” 

企业为谁而存在?西方的答案、华为的答案 

“以客户为中心”的意识是需要持续地唤醒 

案例:任正非解读美联航案例、巴塞罗那通信展案例 

案例:华为产品在欧洲的突破 

华为如何持续耕耘客户:华为客户关系框架解析 

职能部门的客户意识培养:下一道工序,就是我们的客户 

“以客户为中心”:必须从意识走向机制 

案例:亚马逊的空椅子机制 

华为的四大核心流程:从客户开始,到客户结束

第三模块:华为如何践行“以奋斗者为本” 

《华为公司基本法》对奋斗者的基本假设 

以奋斗者为本的两个导向 

导向一:导向队伍的奋斗和冲锋 

导向二:导向企业的可持续发展 以奋斗者为本,哪个是抓手?物质激励、精神激励 

物质激励是组织激励的基础元素,精神激励是伟大组织的引擎。

持续有效激励机制的三要素

案例:孔子对两位弟子的批评和表扬给我们的启示 

任正非:不让雷锋吃亏,让奋斗者得到合理的回报 

“以奋斗者为本”适用于企业的全生命周期 

案例:华为职级/绩效对应的奖金权重 

任正非把华为员工的“钱”分为四块来发  

华为的“分钱”文化为何行得通?

海盗式就地分赃 狼群-羊群-大草原 

在关键事件上贯彻:如何处理反贪金?

从人性的深度洞察被管理者 

强市场竞争环境下,如何理解“企业管理”? 

企业走向衰败的起点:最优秀的人回缩到二线,不愿到一线 

美军改革的启示 

华为“铁三角”和“重装旅” 

华为“班长的战争”:把指挥所建在听得见炮声的地方 

案例:“机关的要求既要听,也不能全听!” 

如何从授予制走向获取分享制 

“以奋斗者为本”的机制下,管理者的自我定位 

儒家思想 vs 法家思想:以人为本 vs 以奋斗者为本

第四模块:华为如何践行“长期艰苦奋斗” 

华为奋斗的选择:过程与结果组合的四象限 

有限的游戏 vs 无限的游戏 

任正非:活下去,是企业的硬道理 

警惕:企业自发演变的四个趋势 

基层动员力是战略方向不跑偏的关键能力 

把危机和压力传递给每一位员工 

华为活力引擎模型的内涵 

从不眠硅谷到中国硅谷深圳:全世界创新者的共识 

第五模块:华为如何践行“坚持自我批判” 

自我批判是华为持续领先的根本动因 

任正非:华为最大的优点就是自我批判 

华为红军 vs 华为蓝军 

华为自我批判案例解析:呆死料奖 

华为自我批判案例解析:马电事件 

华为自我批判案例解析:孔令贤事件 

华为自我批判案例解析:炮轰财务部 

华为自我批判案例解析:胡玲事件 

反思:我们为什么不习惯作自我批判? 

任正非:人生的摩尔定律 

“自我批判”是任正非的管理高频词

第六模块:我们从华为企业文化建设学到什么? 

组织行为学:组织与个体在目标上存在天然的不协调 

华为核心价值观是对人性弱点逆向做功 

华为核心价值观如何有效传播? 

如何守住企业的核心价值观? 

评价员工是否符合公司价值观,“起心动念”要不要打分?

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