【培训课时】:1 天 / 6 小时
【培训老师】:邓斌老师
【课程对象】:
1. 本课程适合规模企业(组织)的中层以上管理者、储备干部及技术骨干,以企业董事长 /CEO/总裁带领中高层集体学习为佳;
2. 本课程适合创业阶段/成长阶段企业有一定管理实践的领导层。
【课程大纲】:
第一模块:华为文化的本质
华为所在行业是竞争最激烈、技术更新最快、管理水平最高的行业之一
企业之间的竞争,说穿了就是管理竞争
企业管理的问题,归根到底是文化问题
任正非为何把企业文化看得如此重
埃德加·沙因:企业文化的定义
一切商业问题,归根到底是人的问题!
华为文化是怎么来的?——“洋葱”模型
“洋葱”模型的本质 案例:华为公司管理层的构成
案例:华为手机全体向 OPPO/VIVO 学习
企业文化的四大发展阶段
华为文化的基石:核心价值观
华为核心价值观内在逻辑关系
以客户为中心-以奋斗者为本-长期艰苦奋斗-坚持自我批判
第二模块:华为如何践行“以客户为中心”
企业为谁而存在?西方的答案、华为的答案
“以客户为中心”的意识是需要持续地唤醒
案例:任正非解读美联航案例、巴塞罗那通信展案例
案例:华为产品在欧洲的突破
华为如何持续耕耘客户:华为客户关系框架解析
职能部门的客户意识培养:下一道工序,就是我们的客户
“以客户为中心”:必须从意识走向机制
案例:亚马逊的空椅子机制
华为的四大核心流程:从客户开始,到客户结束
第三模块:华为如何践行“以奋斗者为本”
《华为公司基本法》对奋斗者的基本假设
以奋斗者为本的两个导向
导向一:导向队伍的奋斗和冲锋
导向二:导向企业的可持续发展 以奋斗者为本,哪个是抓手?物质激励、精神激励
物质激励是组织激励的基础元素,精神激励是伟大组织的引擎。
持续有效激励机制的三要素
案例:孔子对两位弟子的批评和表扬给我们的启示
任正非:不让雷锋吃亏,让奋斗者得到合理的回报
“以奋斗者为本”适用于企业的全生命周期
案例:华为职级/绩效对应的奖金权重
任正非把华为员工的“钱”分为四块来发
华为的“分钱”文化为何行得通?
海盗式就地分赃 狼群-羊群-大草原
在关键事件上贯彻:如何处理反贪金?
从人性的深度洞察被管理者
强市场竞争环境下,如何理解“企业管理”?
企业走向衰败的起点:最优秀的人回缩到二线,不愿到一线
美军改革的启示
华为“铁三角”和“重装旅”
华为“班长的战争”:把指挥所建在听得见炮声的地方
案例:“机关的要求既要听,也不能全听!”
如何从授予制走向获取分享制
“以奋斗者为本”的机制下,管理者的自我定位
儒家思想 vs 法家思想:以人为本 vs 以奋斗者为本
第四模块:华为如何践行“长期艰苦奋斗”
华为奋斗的选择:过程与结果组合的四象限
有限的游戏 vs 无限的游戏
任正非:活下去,是企业的硬道理
警惕:企业自发演变的四个趋势
基层动员力是战略方向不跑偏的关键能力
把危机和压力传递给每一位员工
华为活力引擎模型的内涵
从不眠硅谷到中国硅谷深圳:全世界创新者的共识
第五模块:华为如何践行“坚持自我批判”
自我批判是华为持续领先的根本动因
任正非:华为最大的优点就是自我批判
华为红军 vs 华为蓝军
华为自我批判案例解析:呆死料奖
华为自我批判案例解析:马电事件
华为自我批判案例解析:孔令贤事件
华为自我批判案例解析:炮轰财务部
华为自我批判案例解析:胡玲事件
反思:我们为什么不习惯作自我批判?
任正非:人生的摩尔定律
“自我批判”是任正非的管理高频词
第六模块:我们从华为企业文化建设学到什么?
组织行为学:组织与个体在目标上存在天然的不协调
华为核心价值观是对人性弱点逆向做功
华为核心价值观如何有效传播?
如何守住企业的核心价值观?
评价员工是否符合公司价值观,“起心动念”要不要打分?