研发管理系列课程
【课程背景】
很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！
随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。
在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。
【课程收益】
系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法
树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式
学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题
找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性
学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员等
【课程时间】12 小时
【课程大纲】
一、企业在产品研发中面临哪些问题？
1、未形成正确的、系统的研发理念
系统意识
投资意识
客户意识
2、缺乏前瞻性、有效的产品规划
产品方向不明确
缺乏主动的产品规划
产品开发缺少产品平台支撑
缺少制造管道管理
3、研发流程流于形式
流程与实际脱节
流程可操作性差
异步并行的端到端开发流程缺失
4、在开发过程中缺乏投资决策评审
无决策机制
没有设置DCP点
高层对技术干预太多
反对缺少沟通的决策机制
5、产品和技术/平台开发杂糅，ITD缺失
产品与技术开发未分离
缺乏技术规划
缺乏技术开发组织
6、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
无统一目标
官本思想
协作困难
缺乏有效的项目运作机制
7、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
工作量估算不准
集成计划可执行性差
项目各环节质量把控不足
矩阵管理职责不清
风险评估不足
缺乏有效沟通
8、缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的
每一个项目都从造轮子开始
共性问题重复出现
技能和经验没有传承和分享
9、研发管理“后继乏人”
技术型主管管理能力不足
有全局观，既懂市场又懂技术的产品经理缺失
项目经理不对项目负责
案例：捷顺科技产品研发问题现场研讨分析案例
二、解决研发问题的最佳方法论是什么？--IPD
1、IPD的概述
什么是IPD
为什么用IPD
IPD的核心思想
IPD给企业带来的好处
案例：IPD在IBM和华为的重视程度，以及IPD在IBM、华为和捷顺科技的实施效果
2、IPD的框架
产品研发管理体系演进的路标和级别
各级别的主要特征
IPD框架的全景图
IPD流程层次结构
IPD流程概览
市场驱动的集成产品研发(IPD)3+1模型
案例：捷顺科技产品研发全景图：需求管理、产品规规划、产品开发、技术平台规划和开发
三、如何实践IPD产品开发是一种投资行为？
1、多产品多项目的投资组合管理
组合管理概念
为什么需要组合管理
组合管理与战略管理的关系
产品组合决策工具
产品组合对资源配置的指导作用
案例：产品组合示例
什么是项目组合
案例：项目组合示例
项目、项目集与项目组合的关系
项目组合管理决策工具
分组讨论：公司在产品组合和项目组合上做得如何？
2、分阶段的投资决策评审与技术评审
什么是决策评审DCP
为什么需要DCP
决策评审组织
产品决策关注什么
决策依据
新产品开发决策评审过程
决策评审与技术评审分离
技术评审操作中的常见问题
技术评审体系的分层分级
技术评审的目的
技术评审涉及的角色与职责
如何下评审结论
案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定
分组讨论：决策评审和技术评审上做得如何？
3、预算管理及研 发定岗定编
面向产品线基于产出的预核算管理及激励
基于去年产品线的财务核算
产品线基于财务核算的虚拟预算
研发人员的定岗定编
4、绩效 考核和奖金分配
四维三类的绩效考核指标
按产品线或产品的绩效考核指标设计
按产品线或产品的奖金分配
示例：产品线奖金分配
产品线奖金分配的价值导向
讨论：分组讨论公司在“研发预、核算，绩效考核，奖金分配”方面面临的挑战和问题
四、如何落实从客户需求到产品规划的市场重组？
1、市场重组概念
为什么需要市场重组
市场管理的责任主体
从客户需求到产品规划的市场管理过程
2、端到端的需求管理流程
为什么要有OR流程
OR定义
产品包需求（OR）流程的重要位置
从客户需求到产品实现的演进
基于IPD的需求管理体系
端到端的需求管理流程框架
公司级需求管理团队和产品线级需求管理团队
需求收集
需求收集渠道
需求收集方法
需求收集机制
需求的收集范围
需求分析
需求分析工具:JTBD&$APPEALS
需求管理的四个关键点
需求管理的考核指标
需求分发
需求实现
需求的验证和确认
讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题
3、市场细分与选择
为什么要进行市场细分
常用的市场细分维度
案例：市场细分示例
检验每个细分市场可行性五个维度
如何选定目标市场
示例：市场吸引力要素评分表
示例：竞争地位要素价值评分表
示例：SPAN与FAN分析结果
4、产品定位与商业设计
目标市场产品竞争分析
预测目标细分市场的收入
设定公司财务目标
利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径
明确实现收入目标的细分市场和产品包组合
明确填补收入缺口的关键行动
新产品的商业模式设计
讨论：公司在“商业模式”五个领域方面面临的挑战和问题
5、产品路标规划与charter开发
组合路标决策的六个步骤
定义权重框架
确定所有潜在的项目
将项目分成不同的组
根据权重框架给项目打分
明确项目之间的相互依赖关系
将一个路标内的项目进行排序
举例：某产品线的项目清单
整合为公司级的项目清单
举例：产品线路标规划
Charter开发流程（CDP）
Charter项目输出件
分组讨论：公司在“产品规划”方面面临的挑战和问题
五、如何构建端到端运作的流程重组？
1、组织结构类型
2、典型的矩阵式组织架构
3、组织设计要实现六大分离
4、业务线几种常见的跨部门团队
5、IPMT&PDT职责及运作机制
IPMT的主要职责
IPMT的人员组成
IPMT月度例会机制
IPMT的决策表决
PDT职责
PDT的组织设置
PDT是跨部门的重量级团队
PDT核心组成员的主要职责
扩展组成员的职责
职能部门经理的职责
研发项目经理和PDT经理的区别
PDT各代表职责
PDT核心组的人员组成
扩展组的设置
版本项目的设置
系统工程师的设置
PDT周例会
PDT月度例会
分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机
6、IPD端到端拉通的结构化产品开发流程的层次结构
示例：JS公司新产品开发流程概览
7、集成产品开发一级计划
8、IPD六个阶段流程
概念阶段主要活动
计划阶段主要活动
开发阶段主要活动
验证阶段主要活动
发布阶段主要活动
生命周期管理阶段主要活动
9、流程重组过程中的几个注意点
分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题
六、如何实现产品重组？
1、IPD产品重组的内容
2、基于技术货架的分层交付
3、SE的主要工作职责
4、产品与技术关系树
5、产品开发与技术开发的区别
6、技术开发如何支撑产品开发
7、核心（关键）技术规划过程
8、产品的版本管理
9、技术开发团队和技术管理团队
10、技术开发的特点及管理上的差异
分组讨论：公司在“产品重组：产品技术异步、并行开发&产品平台及技术公共基础模块货架”方面面临的挑战和问题。
