柳传志认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。
一、根据单位的发展需要确定管理理念，包括团队建设理念
这是一把手和领导班子的最重要职责。
案例：
马云1999年创办阿里巴巴。
王石：选对了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌。
领导者的三个基本职责
铸灵魂、指方向
搭班子、建制度
提拔和培养人才
【案例】联想“管理三要素”理念
1995年，联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。
1.建班子
班子成员的素质和能力。
班子的组建及分工原则。
班子的议事方式及决策程序。
班子决策的推进。
防止宗派产生。
2.定战略
确定中长远的目标。
确定实现目标的总体路线和阶段。
制定目前的目标。
确定采取什么方式、进行战术动作分解。
在实施中如何进行调整。
3.带队伍
优化的组织结构和岗位设置。
以岗位责任制为核心的制度规章体系。
完善绩效考评和激励机制。
建立起全员培训体系。
加强企业文化建设。
二、通过组织文化建设将团队理念渗透到组织管理活动中，渗透到全体员工的心中、行为言谈中
【案例】联想文化的三个发展阶段
第一个阶段：以目标导向的创业文化
第二个阶段：管理文化、严格文化、亲情文化
第三个阶段：重提“创业文化”
【案例】“入模子”培训
【古代案例】曾国藩团队建设的经验
1.通过组织文化的传输进行精神激励
《爱民歌》的传唱
2.利益驱动
3.外圆内方
4.海纳百川
三、优秀的领导核心
【案例】联想的建班子理念
柳传志认为，和定战略、带队伍相比，最重要的是建班子，班子要永远团结。“建班子”是这三要素中最重要的一个，如果班子成员出现矛盾怎么办？联想在“入模子”教育时就有一个约定俗成：除非是非常清楚明白，一般情况下，班子成员发生矛盾，副手承担主要责任被调离，同时正手也会被领导记上一过，如果下次再发生类似事件，那么正手就要遭到惩罚。
为了维护班子的集体领导，班子成员要遵守几条原则：
经常交换思想，统一认识、统一口径，不留空子；
有不同意见摆到桌面上，透明地讨论问题；
坚持算大账不算小账，不为个人谋取私利；
处理矛盾观点鲜明，态度明朗，坦诚相见，不怕得罪人；
维护团结，奉公守法，勤奋工作，敢于承担责任；
对于居于核心地位的一把手，柳传志的心得是：听多数人的意见，少数人商量，核心领导说了算。
四、 制度建设
企业文化理论奠基人沙因教授认为，制度包括企业的组织结构、领导机制和管理制度。制度在企业文化体系中作为中介具传递功能，对企业文化建设具有重要作用。
华为的意义
军事化管理（法家严刑峻法、儒家等级制度）与现代民主制度的结合。
股份制（财富分享制）与企业控制权的高度集中
华为在法人治理结构、企业文化、融资模式、研发能力与市场拓展能力的锤炼与提升等方面都处于中国企业的前沿。
五、选择合适的团队成员，使成员的潜能得到最大限度的发挥
联想格言：“人才有三种：一种是能独立做好一摊事的人；一种是可以带领一群人做好一件事的人；一种是能够制定战略、带队伍、做出大事的领军人物。”
【案例】华为团队“左非右芳”格局
1999年，任正非提议孙做董事长、法人代表，负责外部协调，自己则专心做内部管理。从此，华为形成“左非右芳”的核心领导层格局，孙直接主管至关重要的市场和人力资源部门。在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源三个部门对华为贡献最大:其人力资源体系的建立为华为国际化打下基础;市场部门更是以令竞争对手胆寒的“狼”性，为华为自1996年以来的高速增长立下汗马功劳。任正非就曾说，孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。
任正非视野开阔，对新事物的观察和学习能力极强，时常觉得属下难以领会他的意图，但他对孙亚芳总是十分尊重，对孙的观点也倍加推崇。孙亚芳所著的文章《小胜靠智，大胜在德》的标题被篆刻为石碑树于华为总部。
六、有明确的目标与考核
目标是具体的、可衡量的、具有挑战性的、切合实际的和有时间限制的。
【案例】结构导向型的绩效考核制度
1995年，联想开始在绩效考核与薪酬激励相结合方面进行探索，1996年正式开始实施员工的绩效考核。员工绩效管理的核心是持续沟通，目的在于提高绩效，从而保障组织目标的实现和持续发展。绩效考核的结果区分出优秀的、符合公司要求的和需要改进的员工，并采取相应的激励措施，优化人员素质和人员结构，提升竞争力。
在联想，“绩效考核”在每个季度末进行一次。“绩效考核”是对员工工作业绩的动态考核。绩效考核包括绩效规划、绩效执行与持续沟通、绩效考核、绩效改进和绩效激励六个方面。
联想的绩效考核充分体现“结果导向”。首先，每个季度末领导会找下属谈话，对一个季度的工作进行总结，然后打分。考核结果分P值和Q值。P值是指部门完成任务情况。Q值是指个人达成情况。
P值由本部门打分、相关部门打分、直接上级打分，三部分构成。P值强调团队精神，只有整个团队共同努力才能拿到高分。Q值则是本人打分、直接上级打分，双方沟通后，对结果进行确认，如果不能达成一致，可向更高一级领导反映。之后再与同事排队。
一般的情况下，A与D是没有的。绩效考核的结果与每个月的工资、年终奖、培训、轮岗、晋升、淘汰有直接关系。在联想，根据年终销售情况，一般能拿到1—3个月的奖金。
七、团结合作的精神
在联想的文化里，团结是根基，联想决不允许山头主义，可以牺牲业务，可以牺牲收入，但堡垒内部必须坚实有力。
联想格言：“要把联想人培养成一个斯巴达克方阵。好的企业就像是一支军队，令旗所到之处，三军人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。”
【案例】三天打赢一场反阻击战
八、高效的沟通
1.知己知彼
人际交流既然是一个双向互动，不断沟通反馈的动态过程，除正确的自我认知和紧扣对方利害关系确立交流着眼点外，在具体的交流策略上也要根据对方的交流风格灵活调整。
我们根据交流风格的主导特征可以将交流对象大致分为以下四类：
①分析型
②和蔼型
③表达型
④支配型
（3）对双方关系有清晰认知
2.在与人交往中保持积极开放的心态
（1）乐观心态
（2）开放心态
（3）理智处事
3.换位思考
胡雪岩“前半夜想想别人，后半夜想想自己”。
4.随机应变
“随机应变”，是建立在提前大量可能性备选方案设计的基础上的。唯其如此，才能胜算在握。
【案例】隔级面谈
公司大了，沟通就成为越来越难已解决的问题。
2002年起，联想采用“隔级面谈”来实现更有效的沟通。隔级面谈，即管理者至少“向下看两级”，使自己对团队了解的深度和广度进一步扩大，同时也为员工提供一个越级反映问题的合理渠道。隔级面谈的形式强调“单独”和轻松，每次面谈都是一对一的，地点不选在办公室，以便营造一个非正式的、放松的环境，使沟通双方能更加自如地交流。
两盏清茶、一碟瓜子；不在办公室，茶馆式的环境，除了工作还问生活——形式轻松，话题也不完全严肃，这是2002财年杨元庆隔级面谈的场景。
2002年，通过人力资源部与企划部的安排，杨元庆分别与40多名中层管理人员进行了每次50分钟的单独沟通。 杨元庆对隔级面谈给予了充分的肯定，与直接下级面谈会更全面、更准确、指导性、针对性更强；而隔级面谈则有助于了解更多的人、更多的事， 获得更直接的信息，掌握一手资料。
一位参加过隔级面谈的员工说：“原来准备好谈工作的，没想到元庆还问了个人、家庭和生活，距离一下就拉近了。通过跟元庆交流，也给我不少与下属沟通的启发。”
从联想人力资源部收集的反馈来看，80%以上的员工认为，隔级面谈可以帮助他们更加了解部门的目标和自身岗位的价值。
【案例】任正非的管理沟通艺术
他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能被广大公众所接受，大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！
