一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：
二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）
三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：
1.我们身在何处（差距分析）；
2.我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；
3.怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。
四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：
1.战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；
2.战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。
3.战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。
4.战略同时是持续不断、周而复始的组织行为：
五、战略制定的5步法（通过演练完成）
1.战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；
2.在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；
3.市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；
4.运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；
5.战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造
可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。
1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；
2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行实施；
3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；
4、通过实战演练，掌握方法论。
【需求情况】：
战略源于对现状的不满，不满表现为对现在和期望业绩之间差距的感知。弥补业绩差距或者机会差距不仅需要借助战略设计来评估机会和进行有效的业务设计来有效的实施，执行也同样重要，即通过评估和构建组织能力，推动实现市场目标的能力。华为基于“战略管理才是科学”，始终贯彻战略管理是为实现战略目标的以终为始的管理过程。实现从市场洞察→战略规划→战略解码展开→组织协同→战略实施和监控管理→战略评估和绩效管理的一致化和全闭环管理，且动态适配通过对战略的分解，提炼关键任务，根据战略去布阵点兵和营造氛围，确保企业从顶层设计到战略到执行落地的一致性。
为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。
1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？
2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？
3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？
4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？
5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？
6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？
7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……
【课时】：2天
【学员对象】：CEO、企业中高层管理者
【课程特色】：讲解与实战演练结合
【培训方式】：理论讲授、小组研讨、模拟实战演练、实战点评；
【主要内容】：
| 时间 | 内容 |
| Day1 战略执行 9:00-21:00 |
一．战略模型概述 1.战略模型介绍 2.战略的主要范围（珠峰之旅） 3.战略模型对企业战略制定与执行的业务价值 4.领导力是战略的根本 5.核心价值观是战略的基础 6.业绩差距及主要原因分析 示例：产品线的财务表现，市场表现 二．战略规划 1.战略规划框架(五看三定) 2.市场洞察(看行业/看客户/看竞争/看自己/看机会) 3.战略意图 4.创新焦点 5.业务设计(客户选择/价值定位/价值获取/活动范围/战略控制) 6.风险管理 7.战略制定的落脚点是业务设计 8.业务设计是迈向执行的关键 三．战略执行 1.战略执行的主要组成部分 2.关键任务 3.检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 4.正式组织 5.人才 6.文化与组织氛围定义 7.全面思考各个要素，才能切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 8.根因分析与关键任务 四．总结 利用BLM作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升业务、领导在各方面的战略思维能力 |
| Day2 战略解码 09:00-18:00 |
战略解码概述 1. 为什么要战略解码？ 2.战略解码介绍-why（目的） 3.战略解码介绍-How（原则） 4.战略解码介绍-How（方法） 5.什么是BEM（战略解码工具） 6.BEM战略解码六步法 7.什么是CSF？ 第一步：明确战略方向及其运营意义 1. 什么是战略方向 2. 战略方向的运营意义 3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置 4. 明确战略方向的工作过程 讨论输出：本公司的战略方向是什么？战略方向的运营意义是否完整？ 第二步：导出CSF, 制定战略地图 1. 如何识别CSF 2. CSF识别工具 3. 导出CSF, 制作战略地图 讨论：支撑战略目标达成的中长期的关键要素是什么？战略地图是否完成？输出CSF及战略地图 第三步：确定年度业务关键措施与目标 1. 确定措施和目标的流程 2. 年度业务关键措施与目标的导出 讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？ 第五步：分解年度业务关键措施&目标 1. 分解年度业务关键措施&目标的方法 讨论：分解出的下级年度业务关键措施和目标有哪些？ 第六步 制定重点工作 讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标 |
【授课语言】：中文
【授课方法】：面授
