在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。 因此，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。 然而，很多企业缺乏一套可以操作的产品开发流程体系，在产品开发过程中经常会面临如下问题： 产品开发流程定义较粗，层次化不够，缺少模板和内容示例，可操作性差，还不能真正做到以流程指导工作的程度，不能保证“不同的人/项目组能做好同样的事”。 产品开发流程的适宜性不够，没有针对不同产品类型和客户要求的流程裁剪指南，不能在质量和进度之间取得平衡。 产品开发过程中的角色和职责没有层次化结构化，角色职责不清晰，跨部门协作困难，沟通效率低。 产品开发过程没有完全做到并行开发，研发周边部门的参与度不够；同时，可制造性、可测试性、可维护性等问题先期考虑不足。 缺乏必要的系统工程技能，设计要素考虑不全，导致后续设计更改频繁。同时没有充分考虑产品平台、公共模块/零件的共享，导致研发效率不高，影响产品开发的进度、质量和成本。 缺乏规范的技术规划和技术开发流程，对新技术的开发及预研投入较少，技术积累不够，导致技术问题成为整个项目的拦路虎。 开发过程中缺乏规范产品需求管理流程，没有需求跟踪和变更管理，既无法保证需求的有效落实并得到完备的测试和验证；也使得需求变更频繁，开发过程不受控。 产品开发缺乏有效的质量控制手段，评审不规范或流于形式，产品测试不充分不规范，部分工作缺失，过程质量无法保障。 组织上缺乏QA，产品开发过程缺乏监督，开发流程执行力度不够，流于形式。 项目开发过程缺少详细完备的输出文档和项目变更记录，智力资产保存在开发人员头脑中，对研发人员依赖性大，人员流动对项目影响大，没法进行知识传递。需要进行规范有效的配置管理。 缺乏有效的研发知识经验积累的流程和手段。没有例行的经验教训总结活动，也没有研发知识经验数据库，研发知识经验的积累和共享机制也没有，导致不同人/项目组“不断重复同样的错误”，“成功不能被有效复制”，“技能提升慢”，也导致产品开发过于依赖个人。
课程目标
理解IPD集成产品开发的先进理念和产品开发的关键成功要素，建立市场导向、对客户闭环管理的产品开发管理体系框架，并正确理解各要素之间的关系； 了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路，树立正确、系统的研发理念和原则,学习国际上先进、成熟的研发管理模式； 掌握IPD流程的结构化思想和具体实践方法； 理解支撑IPD流程运作的各种组织平台的优缺点及其演变过程，掌握如何根据企业实际情况构建支撑IPD的高效组织平台；
课程大纲
一、企业研发面临的挑战和问题
中国企业在产品研发方面的现状、挑战及问题
产品研发中存在的典型问题
企业研发管理需要系统性的解决方案
二、IPD（集成产品开发）的体系框架
IPD的核心思想
IPD的框架
IPD的方法论体系
三、产品战略与产品平台
◆ 产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。
◆ 核心战略愿景的意义、示例
◆ 产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键
◆ 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
◆ 不同产品类型的产品平台示例
◆ 产品平台战略规划的方法、步骤、示例
四、市场管理与产品规划
◆ 市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法
◆ 缺乏市场管理与产品规划的危害及后果，示例
◆ 缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因
◆ 市场管理与产品规划的流程、步骤
◇ 市场评估，了解市场环境、分析市场机会，方法、工具、示例
◇ 市场细分，理解细分市场客户需求，挖掘产品开发机会，方法、工具、示例
◇ 组合分析，评估细分市场竞争力，评估产品开发优先级，方法、工具、示例
◇ 制定业务战略和计划，制定产品线业务计划、产品开发路标规划，示例
◆ 企业如何建立市场管理和产品规划机制，示例
五、IPD业务决策评审
◆ 缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例
◆ 新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的
◆ 产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果
◆ 各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例
◆ 产品开发决策团队的组成、职责
◆ 产品开发决策低效的原因
◆ 企业如何建立高效的决策评审机制
六、IPD结构化流程
◆ 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
◆ IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次
◆ IPD结构化流程的层次结构
◆ 集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程
◆ IPD各阶段流程介绍
◇ 概念阶段流程
◇ 计划阶段流程
◇ 开发阶段流程
◇ 验证与发布阶段流程
◇ 生命周期阶段流程
◆ IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例
◆ IPD支撑性流程简介
◇ 技术评审流程
◇ 项目管理流程
◇ 需求管理流程
◇ 配置管理流程
◇ 质量保证流程
◇ 度量管理流程
◆ IPD关键支撑性流程之一——技术评审
◇ 缺乏技术评审的危害与后果，示例
◇ 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
◇ 技术评审的过程
◇ 技术评审原则
◇ 如何建立高效的技术评审机制
◆ IPD关键支撑性流程之二——项目管理
◇ 项目管理与IPD主流程的关系
◇ IPD项目管理的特点
◇ 如何做好IPD项目管理
◆ IPD关键支撑性流程之三——需求管理
◇ IPD需求管理的重要作用
◇ IPD需求管理方法、流程、示例
◇ 如何做好IPD需求管理
◆ IPD关键支撑性流程之四——配置管理
◇ 配置管理的目的、作用
◇ 配置管理的主要活动
◇ 配置管理流程、示例
◇ 配置管理与产品开发流程的对应关系
◇ 产品数据管理PDM
◇ 如何做好文档管理工作？
◆ IPD关键支撑性流程之五——质量保证
◇ 质量保证QA的目的、职责、定位
◇ 质量保证QA的主要活动
◇ 质量保证QA的流程、示例
◇ QA在项目过程中，如何与PM/PL配合？
◇ QA需掌握的工作技巧、工具有哪些？
◇ 如何在设计中构建产品的质量？
◆ IPD关键支撑性流程之六——度量管理
◇ 度量（Metrics）基本概念
◇ 度量内容（业务度量＋质量度量）
◇ 结构化的度量体系
◇ 度量管理的方法、流程、示例
◇ 度量(Metrics)与绩效考核的关系
◆ 产品开发流程结构化的几个常见问题
◆ 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
◆ 企业如何建立适合自己的IPD流程
◆ 专题研讨：产品开发子流程
◇选定研讨子流程原则
◇现状描述
◇进行流程优化
七、IPD组织平台
◆ 产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制
◆ 职能制产品开发组织的特点、示例
◆ 项目制产品开发组织的特点、示例
◆ 矩阵制产品开发组织的特点、示例
◆ 产品开发组织常见问题及影响
◆ IPD组织结构的特点
◆ IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
◆ PDT在产品开发组织中的位置，示例
◆ PDT与职能部门之间的关系
◆ PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制
◆ 优秀的PDT经理是产品开发成功的关键
◆ IPD对PDT经理的要求
◆ 如何培养PDT经理
◆ 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
八、IPD流程与效率
◆ 流程与效率的矛盾
◆ 流程并不是一成不变的
◆ 流程裁剪的常见原因
◆ 在进度与质量之间找平衡的方法
◆ 流程裁剪的原则和方法
◆ 流程裁剪的管理
◆ 流程选择（开发类/增强类/维护类）
◆ 流程裁剪（阶段裁剪、活动裁剪）
◇技术评审的裁剪
◇测试的裁剪
◆ 质量计划
◆ 项目过程手册
◆ 研讨：对流程裁剪的利弊进行讨论；
如何进行规范、有效的裁剪？
九、建立IPD流程持续改进机制
◆ 流程持续改进长效机制的建立
◆ 流程改进与管理模型
◆ 流程管理的关键成功因素
◆ 流程管理组织支撑
◆ 流程管理机制
◇流程管理是一个持续不断的PDCA过程
◇**流程审计可以起到稽查和测评的效果
◇如何管理跨部门的流程优化活动
◇公司管理部门在流程优化活动中的角色
◆ 流程管理与激励
◇如何激励流程优化活动的开展
◇与管理者绩效考核的结合
◇与管理者任职资格达标的结合
◆ 产品开发流程审计
◆ 流程优化项目管理
◇立项管理和组建团队
◇过程管理（引导培训、计划管理）
◇评估与验收（项目成果评估报告）
十、国内企业如何成功实施IPD
◆ 研发体系演进路标
◆ 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
◆ 管理不仅在于知、更重要的是在于行
◆ 案例分享：某公司产品开发流程的实施过程
◆ 实施IPD变革的过程
◆ 实施过程各阶段的主要活动
◆ 实施的组织结构和运作方式
◆ 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
◆ IPD变革的关键成功因素
◆ 运用变革管理思想保障实施效果
◆ 案例：W公司实施研发管理体系的实践
◆ 研讨：产品开发流程实施过程中可能遇到的障碍及其解决方案
