身处管理岗位并不意味着能够进行有效的管理，不少中基层管理者自身虽然在工作中付出了很多努力，但他们却不知道如何战略执行，不知道如何带领团队获胜。他们常犯下的错误如：
ž 对公司战略如何科学制定和参与不关心，认为是领导的事情，却不知战略执行正是靠自己带领团队去完成
ž 无法清晰的知道客户是谁？如何为客户提供满意服务，认为客户服务是市场和销售的事情
ž 无法合理设定部门明确的目标，和下属达成不了统一意见，绩效考核形同虚设
ž 对自己的管理角色缺乏正确认识，认为员工的激励、绩效考核工作是人力资源部的事，与自己无关
ž 不知道如何构建团队的相互信任，不知道如何在团队内建立共同理念，统一思想
ž 未能与上级建立积极的工作关系，忽视跨部门协同，未能构建内部协作网络
ž ……………………………………………….
如何避免这些问题，如何真正地转换角色，如何成为优秀的中基层管理者。本课程借鉴华为公司的基础上，期望融入受训团队业务，帮助受训公司中基层管理者正确管理者的角色，走出舒适区，掌握500强公司关键的管理技能和管理工具，成为能够带领团队获胜的团队领头人。
【适用对象】
中层管理者、新上任管理者
【培训用时】
2天全面精讲、一天侧重短板讲
【授课形式】
本课程重视讲师与学员的交流互动，授课形式上综合运用多种方法以促进学员参与，激发学员思考，帮助学员真正理解并做到学以致用。本课程运用的培训方法包括：
老师讲授
小组研讨
案例分析
视频学习
问卷测评
角色扮演
工具模板
【课程目的】
1. 中层管理者的角色定位
2. 部门内和跨部门之间如何进行有效沟通
3. 如何更好地进行团队建设
4. 如何进行目标分解、任务分配
【课程大纲】
| 内容 | 能协助学员提升的价值点 | 内容分解 |
| 第一部分： 管理者角色认知 |
认识自己不同阶段领导工作重心 掌握三阶领导力发展模型 |
一、 管理者的转身路径 二、 转身期“黄金90天” 三、 新任干部转身使能工作方法 四、 管理者成功转身步骤 1、该如何为新角色的成功做准备？ 2、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？ 3、该怎样加强有效的影响力？ 4、如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ 5、成功转身/未能成功转身管理者的行为特征 |
| 第二部分： 面向战略和客户转身 |
战略不是集团和高层的目标和指令传达，不是战略部门制定的，战略是要被执行的，管理者不主动融入战略研讨，就不会正确执行战略 建立战略思维： 在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式来识别潜在问题、制定战略性解决方案 建立客户思维： 想客户所未想，创造性地服务客户，致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求 |
一、 BLM 业务领先模型战略制定 1、战略规划：“珠峰之旅”的业绩差距、机会差距 2、市场洞察：用“五看”来确保洞察的全面性：看环境、看行业、看客户、看竞争、看自己 3、 战略意图：我们要去哪里？ 4、 创新焦点：产品组织设计和商业模式 5、业务设计：战略控制点、保证业务的可持续性 6、关键任务： O-GSM-T 二、 建立客户思维 1、 从客户需求到客户满意的流程 2、 客户关系管理 3、 KANO模型的应用 |
| 第三部分： 面向组织和团队转身 |
团队领导力： 运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队 |
一、视频案例学习研讨：红蓝军PK团队建设 案例来自于世界500强培训素材，通过视频行动学习，启发学员观念升级和做出行为改变的计划 二、PBC业绩承诺和案例研讨 1、 从企业目标到部门目标分解 2、 目标设计 3、 绩效辅导 4、 绩效反馈 5、 绩效应用 三、组织气氛改善 1、组织气氛原理 2、组织气氛设计 3、运作机制与改进 4、现场互动：贵公司组织气氛测评 四、MFP经理人反馈计划 1、MFP关键特征 2、MFP实施三大步骤 五、演练：跨部门沟通 1、跨部门沟通导入 2、直面跨部门的冲突 3、 从冲突到理解冲突，从理解到共识 |
| 第四部分： 面向个人领导力转身 |
理解他人： 准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法 成就导向： 关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益的行动 |
一、演练：领导力5大内功心法 KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 二、视频案例学习：员工沟通与激励 案例来自于世界500强培训素材，通过视频行动学习，启发学员观念升级和做出行为改变的计划 三、问题解决与改进方法 1、案例解读研讨：DMAIC工作法 2、案例解读研讨：8D报告工作法 3、STARR总结法：事件发生的背景（S）、面临的任务（T）、采取的措施（A）、结果（R）及回顾（R） |
