1、华为如何通过动态配额股权方案解决员工的长期激励问题？
2、华为如何在不增加工资成本的前提下提高薪酬的竞争性？
3、小企业如何通过企业年金的设计来提高员工的留存度？
第二篇激励体系设计的基础——构建科学的绩效考核制度
第一节 绩效考核的前提——系统梳理岗位职责
1、如何梳理岗位职责，而不至于泛化、模糊、笼统？
2、先基于流程梳理部门职责
3、再将部门职责分解到各个岗位头上
4、梳理岗位职责时的两个要点
5、以采购部为例
6、以岗位职责为核心，重新编写岗位说明书
第二节 引入立体化的考核主体
1、如果只由主管来进行考核，会带来什么问题？
2、考核主体应包括两类：上级主管+下游岗位
3、举例：库管、文秘、厨师应分别由谁来考核？
4、在引入立体化考核主体时，要有过渡解决办法
第四节 如何对着岗位职责上考核指标？
1、上指标的四个维度：数量、质量、时间、成本
2、如何从KPI指标池选具体的考核指标？
3、上指标时如何与平衡记分卡BSC结合起来？
4、举例：如何给办公室文秘上考核指标？
5、上考核指标的几种简化方法，举如下二例：
（1）华为采购部的模拟利润考核与薪资改革
（2）将个人业绩与团队业绩挂钩的满堂红奖金设计
第五节 如何设定各指标的考核标准？
1、经营类指标的SMART原则
2、如何衡量考核标准是否符合SMART原则？——1/4法则
3、管理类指标考核标准设定的三步走方法
（1）能量化的尽量量化
（2）不能量化的先细化
（3）细化之后要流程化
4、过程类指标考核标准的设定——关键事件举例法
5、结果类指标的标准宜细不宜粗；过程类指标宜粗不宜细
第六节 绩效跟踪与辅导
1、绩效跟踪的基本流程
2、绩效跟踪的制度保障——考核表单怎么设计？
3、绩效跟踪的组织保障——捆绑考核
第七节 绩效评价
1、人力资源部在绩效考核中的定位
2、考核沟通与激励导向
3、投诉机制
第三篇 激励体系设计的核心——构建绩效导向的薪资体系
第一节 薪酬的基本要素
1、薪酬的基本组成
（1）直接薪酬：基本薪酬+绩效薪酬
（2）间接薪酬：福利+社保
2、薪酬设计的三个基本原则
（1）竞争性——如何通过调整薪资结构来提高薪酬竞争性？
（2）公平性——对岗不对人
（3）激励性——对人不对岗
3、薪酬的基本模式
（1）管理部门的标准工资制：标准月薪+标准年薪
（2）业务部门的提成工资制：提成月薪+提成年薪
第二节 如何设计后勤管理部门的薪酬
1、后勤部门工资双轨制的问题——以会计为例
2、后勤管理部门三步走的薪酬设计方案
（1）盖大楼——设计薪酬结构
（2）分楼层——根据岗位评估结果，薪随岗走，确定薪酬等级
（3）架梯子——根据年度绩效考核，一岗多新，划分级内档次
3、后勤管理部门薪酬结构的两个特点
（1）不同薪级之间为什么要有交叉？
（2）为什么薪级越高，带宽越大？
4、绩效考核如何与后勤管理人员的薪资挂钩？
（1）根据年度绩效考核结果，调整来年的薪档——绩效加薪
（2）根据月度绩效考核结果，确定月度绩效工资
第三节 如何设计业务条线的薪资？
1、提成制很好，为什么久而久之，业务员会懈怠？
2、在传统提成制的基础上应引入步长模式
3、举例：华为业务人员的薪资是如何设计的？
第四节 薪资设计中的“自选动作”
1、传统的薪资设计是“规定动作”，还远远不够
2、好的激励体系应该随时间推移而灵动，要有“自选动作”
3、薪资设计“自选动作”举例：营销策划人员的挑战赛奖金
第四篇 激励体系设计的两肋——构建有效的晋升通道
第一节 员工晋升通道设计
1、晋升是员工的基本心理需求
2、不要把员工往一个独木桥上赶
3、构建五级双通道的员工晋升体系
（1）管理通道
（2）专业通道
4、双通道的晋降级标准、待遇调整的方式
5、横向轮岗也是一种重要的晋升方式：以华为的轮岗为例
第二节 构建有效的培训体系
1、培训是为了解决问题，不做盲目培训
2、培训的基本流程
（1）挖掘培训需求——源于组织诊断和培训需求调查
（2）制定培训计划——如何做到内容分层分块、形式灵活？
（3）组织实施培训
（4）培训转移——促进培训内容运用于实践
3、干中学是最好的培训
（1）导师制是一种非常重要的干中学培训形式
（2）如何让导师真正肩负起培训的责任——以差额提成制为例
（3）华为的导师制举例
4、从培训到任职资格体系开发
（1）一个好的销售员一定合适当销售总监吗？
（2）五级任职资格体系
（3）任职资格的主要构成要素
（4）利用任职资格来引导员工的职业生涯规划
