【课程背景】
基本上每个公司在都应用绩效管理，但是很多公司各层管理者和员工都在诟病绩效管理：
· 绩效目标制定变成了PK的过程，谁接受高目标，谁就是傻子
· 你怎么考核我，我会钻尽空子（不惜以损害公司长期利益的手段）实现考核目标，
· 我没有完成考核目标，不是我的错，是客观情况导致的，是其他部门工作不力造成的（所以销售部门会指责计划部门延误；计划部门指责生产部门没有完成计划；...）
· 很多工作难以量化考核，强行量化则有生搬硬套之嫌，让人难以服气。
· 有的员工把与绩效无关的工作全部推掉或者不关心
索尼前常务董事天外伺郎写了广为流传的文章《绩效主义毁了索尼》，上面讲了由于索尼实行了绩效考核，索尼的“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、团队精神消失了，所以索尼的再难出现伟大的产品。当然也有很多人出来反驳，“绩效管理毁了索尼，但是成就了三星”，认为三星比索尼更早引进了绩效考核，但是绩效考核激发了的三星的团队，让三星打败了索尼。
任总讲，华为成功关键在于“方向大致正确、组织充满活力”。华为在战略上不搞投机主义，也会经常走一些弯路。但是一旦方向确定后，最让竞争对手恐惧的是华为“直线超车”能力
直线超车的原理也很简单就是建设一支高绩效的团队，那么华为是如何做绩效管理的？有哪些办法可以让公司借助于绩效考核，给公司带来强大的执行力，实现公司的战略？这就是本课程的要回答的问题
【课程收益】
1、从绩效管理的初心出发，明确绩效管理的目标、价值和意义
2、围绕着绩效管理4个环节，识别每个绩效管理环节的实操要点和常见误区
3、掌握4种类型绩效管理的优缺点和适用场景，灵活应用于管理实践 绩效辅导的几个手段
4、掌握绩效辅导6种方法和绩效沟通的4种技巧
【课程特色】
接地气：实战干货、案例解剖
有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案
【课程对象】CEO、人力副总/总监、HRBP及企业中高层管理人员等
【课程时间】2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、在企业绩效管理中存在那些常见的问题？
案例1、索尼绩效挂管理出现了哪些问题，原因是什么？
案例2、上海某电力公司绩效考核开始是正态分布要求，逐步演变成了C占80%，两头极少的情况？
该案例绩效考核是如何一步一步演变的？
最后变成了“劣胜优汰”的逆淘汰，还有办法扭转吗？
案例3、2020年华为绩效管理部响应心声社区的呼声，对绩效管理做了深层的变革，为什么说本质是失败的？
绩效管理从评价转向激发，听起来很完美，但是效果一般，为什么？
针对C的比例过高问题，大幅增加了B的比例，仍然被员工痛骂，为什么？
案例4“农村生产队绩效管理制度”剖析，为什么难以产生好的效果？
打开农村生产队绩效管理，发现竟如此完美，但是效果很差，为什么？
我们公司的绩效管理可能还比不上农村生产队绩效管理，我们怎么办？
研讨：我在绩效管理中遇到的最头疼的问题是什么？直接原因是什么？
二、绩效管理内涵与管理体系
1、绩效与绩效管理的内涵
绩效的概念与内涵
管理者的绩效内涵
绩效管理的概念与价值
绩效管理的四个阶段与任务
在价值创造环中“价值创造-价值评价-价值分配”，绩效管理的定位和目标是什么？
2、绩效管理体系对管理者的要求是什么？
绩效管理者的角色是法官吗？
HRBP在绩效管理的的角色和作用
HRBP在绩效管理常见的误区
部门主管在绩效管理中的角色和作用
部门主管在绩效管理中的常见误区
3、华为绩效管理体系
绩效管理责任体系
绩效管理体系框架
绩效管理应用体系
三、绩效管理方式与适用场景有哪些？
1、关键事件评价法
首因效应
近因效应
关键事件评价法最大副作用是让员工“脸对着领导，屁股对着客户”
2、KPI绩效管理与局限性
KPI绩效管理的概念
绩效指标筛选技巧
研讨：强制考核比例分布带来哪些优缺点？
3、BSC的理念与设计
平衡记分卡的概念
平衡记分卡的四个维度
4、OKR的精神与价值
OKR绩效管理与原则
OKR的实施流程
OKR的特点与关键点
研讨：为什么大多数中国的企业的OKR还是做成了KPI考核？
5、绩效评价方法与分类
排序比较法
标杆基准法
360度评估考核
关键事件评价法
行为锚定评价法
配对比较法
强制分布法
研讨：不同绩效管理的适用的业务场景和人员场景
四、组织绩效
1、 制定企业战略目标
认识企业战略目标规划
B·M战略制定概要介绍
2、 根据平衡计分卡制定战略地图
平衡计分卡战略地图四要素：财务、客户、内部运营、人才发展
平衡计分卡绘制战略的地图的误区及应对
3、 制定组织绩效
第一步：通过平衡计分卡识别成功关键要素
第二步：通过岗位职责识别关键责任
第三步：通过业务发展阶段分析，识别关键贡献点
第四步：编制组织绩效考核表
4、 组织绩效考核与应用
五、个人绩效管理实操技巧
1、绩效管理四部曲
绩效管理四部曲：目标制定-绩效辅导-绩效考核--绩效沟通
绩效管理PDCA循环有哪些不同？存在那些问题？
2、绩效考核目标制定
绩效管理的目标如何承接战略分解？
绩效管理指标选择与岗位职责的矛盾如何解决？
员工不愿意接受高挑战目标怎么办？
真的是无度量无考核吗？
研讨：如何承接上级战略，制定一个岗位的绩效考核目标
3、绩效辅导
绩效指标调整可以调整吗？
绩效管理目标失去牵引效果怎么办？
正式的绩效辅导和非正式的绩效辅导
绩效辅导的6种方法
研讨：员工A 在Q2业务进展缓慢，但是自我认知很高，如何对他做绩效辅导
4、绩效考核
绩效考核是与目标相比，还是与起点相比？
相对绩效考核与绝对绩效考核
绩效考核比例是否应该强制正态分布？
5、绩效沟通
绩效沟通的目的是为了让员工接受绩效结果吗？
绩效沟通的事先准备
绩效申诉通道的建立
研讨：员工B在H1的考核自评中打了，但是部门经过比较考评给他打了C。您做为他的主管，请跟员工做一次沟通。
六、绩效考核结果的应用
1、绩效管理环节出的问题，其实很多是因为绩效考核结果的应用引起的
2、绩效结果对短期激励的应用
3、绩效结果对长期激励的应用
连续多次短期绩效考核结果等同于长期的绩效考核结果吗？
绩效考核在调薪、配股等方面应用，导致公司目标短期化的趋势
绩效结果如何调整才应用于长期激励？
4、绩效结果对干部晋升的应用
5、哪些情况下可以建立自闭环的绩效管理机制
绩效确认
七、综合答疑及解决方案制定
实战研讨：结合前面研讨的本公司绩效管理存在的症状，讨论制定绩效管理改进方案
