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非对称战略精研社创始人
中国区副总裁,首席咨询顾问
TNS中国区高级副总裁
刘 启 明 教授
《战略管理如何决定企业成败》
现将笔记整理如下
一、什么是战略？
（一）中国企业发展的三个阶段
资源型企业：资源+老板
管理型企业：制度+流程+文化
战略驱动型企业：战略+资本+管理
（二）战略是企业顶层设计的核心环节
（三）战略定位
战略定位1：行业赛道选择——空调和彩电哪个好？
战略定位2：行业产业链位置的选择
（四）由什么决定？
1、企业的最大规模和平均利润是由什么决定的？ 战略定位决定企业的最大规模和天花板。
2、在相同的战略定位下，为什么企业的利润不同？
相同的战略定位下，不同的商业模式决定了不同的利润。
3、 企业如何完成基业常青？
通过差异化品牌定位完成低成本品牌创建
战略= 定位+模式+品牌
（五）战略驱动型企业
战略驱动型企业的五大要素
好战略
好产品
好团队
好体制
好文化
（六）好产品：战略大单品
1、何为战略大单品？
所谓战略大单品，就是实力和规模都有限的企业， 不要贸然扩大自己的产品线，不要存在广种博收的梦想。
与其广种博收，不如瞄准当前市场上最具发展潜力的产品品类，进行品类创新，集中力量培育出自己的战略单品，依靠战略大单品的突破，去建品牌。
2、战略大单品 —— 杨铭宇黄焖鸡
（1）杨铭宇黄焖鸡米饭成立于2011年，2015年陆续在澳大利亚、新加坡、日本等国家开设门店，2017年进军美国市场，目前世界范围内已有超过6000家分店。杨铭宇黄焖鸡米饭在海外渠道都是通过加盟方式拓展，并已于2017年9月10号在加州的塔斯廷市（Tustin）开设美国第一家分店。
（2）用冲一杯咖啡的节奏做一碗饭——焖鸡的操作简单得不能再简单了——拿着量杯，按指标配置佐料，再加入鸡肉，焖至数分钟后便可出锅。操作就跟星巴克给我们冲一杯咖啡的节奏差不多，利润也有得一拼。黄焖鸡米饭的毛利润在50%左右，去掉人工费、租金等成本仍然是稳赚不赔。
（3）不用厨师，开店就挣钱 ——“黄焖鸡”的加盟口号。
二、明天的方向比今天的地位更重要
一个企业看似牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个趋势，之前积累的东西就可能灰飞烟灭。——马化腾
在整个二十世纪辉煌百年的一些企业，今天纷纷倒下，我们经济面临着重大的结构性变化，如果一个企业跟不上结构性变化，不论曾经多么辉煌，实力多么强大，领先了多长时间，都走向了衰亡。
在这些重大的转折时期，明天的方向比今天的地位更重要。21世纪企业强盛之道，在动态的经营过程中寻求变革。
结构性变化就是当一个行业他的模式、技术、产品、服务一个方面或者几个方面发生根本变革的时候，就是这个行业进行结构性变化。
在此背景下，有四类企业家：创造趋势者、 适应趋势者、 迷茫趋势者、抗拒趋势者。
任何企业面对重大结构性调整，规则的改变，利益的调整、能力的重塑， 从零开始。
（一）百年柯达
在整个20世纪相机及胶卷绝对领先，但在2001年柯达破产，是因为数码成像替代化学成像，本质原因是柯达跟不上技术结构性变化的战略重构，面对新技术原先技术的领先归零。
很多品牌在经历短短几年的辉煌后迅速衰败：
（1）手机是摩托罗拉 1973年发明， 在90年代风靡一时，后被谷歌收购
（2）后起之秀诺基亚在2005干掉了其他品牌，若干年后被微软收购
（3）手机已从移动电话演变成数字终端，这是 产品和模式的结构性变化，虽然还叫手机， 但手机的性质已经完全变了。手机已经不是手机企业在做了，而是全球顶尖信息化公司在做。
（4）一觉醒来，我发现这个世界变了，苹果在做iPhone,谷歌还想做GPHone,然后微软也想做手机，甚至还想做WPhone ——前NOKIA总裁康培凯
（二）从不确定的市场寻找确定的商机
1.打造中国经济升级版的过程当中，我们的企业怎么能更好的发展？
•今天的市场是不确定的。在过去的二十多年里，视听设备换了六代。
•今天的对手也是不确定的，生产收音机的对手不仅仅是简单的同行了。
•对应的企业战略也是不确定的
2.不论是需求、市场、竞争对手、战略都是动态不确定，企业家要在不确定性中寻找确定性。
•不确定性是指事物发展趋势概率、分布和结果是模糊的，很难客观把握。
•企业面对如此多的不确定性，如何寻找，创造出新的市场需求，新的市场商机，这就是确定性。
（三）企业家素质：前瞻性思维及开放性视野
1、为什么大企业可能会被小企业超越?
（1）一个企业通过最初偶然的“好战略”，通过“好产品”、“好团队”、“好体制”、“好文化”，最后成为优秀企业，通常，这一过程需要15年到20年。
（2）作为行业领先者的成功企业，会遇到一些列挑战者，会从“看不见”挑战者到“看不起”挑战者，再到“看不懂”挑战者；当挑战者获得成功后，成功企业感到恐惧，但此时已“学不会”行业成功模式，最后“挡不住”挑战者的进攻，大势已去。
（3）挑战者成为行业领先者，成为新的成功企业，然后新的挑战者开始冲击市场。领先者与挑战者交替循环是商界的周期规律。
三、互联网思维与商业模式重构
（一）移动互联网对传统行业的影响
1、互联网特点：
捷获取信息，解决信息不对称问题
去中间化
借助社交媒体，快速传播
聚合效应，赢者通吃
唯快不破
免费
2、互联网对什么行业影响较小(0)，对什么行业有正向影响(+)，对什么行业有负向影响(-)？请列举具体行业。
3、案例讨论：
如何借助互联网思维(P2P)，不涉及任何保险公司，不交保费，可以让不幸得癌症的患者获得30万的爱心救助款？（提示：P2P 在本案例的关键是捐助人的款不经过任何公司及基金直接到达受捐人手中；关键词：众筹、社群，去中间化）
四、战略创新的思维逻辑
（一）传统战略的对称思维：
1、传统战略的误区：
“以行业领先者为标杆，向领先者学习”，其逻辑思路为“我不如别人时，向别人学然后做得比别人更好”
2、案例：TCL&三星
•国产品牌在20世纪90年代开始了学习标杆运动。TCL决策者李东生明确指出，“把三星作为我们的学习和模仿的榜样，制定出学习三星的时间表”， 但是学习的情况却是形式大于实质，根本没有抓住三星发展的实质，因此经过多年的模仿式学习，TCL仍然是TCL，没有成为第二个三星，反而在彩电销售排行榜上跌出前五名。
3、“标杆”领先者带来的后果：
强者恒强，弱者恒弱
企业竞争力下降，利润下滑
企业文化失效，管理模式失灵
核心经理人流失
4、存在的障碍：
（1）不理解战略定位和商业模式
（2）以产品差异化代替定位和商业模式创新
（3）不知道战略定位和商业模式如何创新
（二）建立战略的非对称思维
成功本质：建立区隔对手的战略定位和商业模式
传统战略思维企业：利润为1
非对称战略的力量：利润成长10倍
（三）竞争战略回答了两个关键问题
（四）区域市场选择
1、中小企业与大企业的区域市场竞争，让我们一起来回答下列问题：
（1）如果在销售额和利润相同的情况下是选择做小池溏中的大鱼还是做大池塘中的小鱼？
（2）对你的选择领导者会如何反应,以及你的下一步策略?
（五）四种竞争战略
1、游击战
2、 侧翼战
（1）侧翼战：深度细分
（2）侧翼战：分化品类
3、进攻战：
（1）进攻战：对立原则
4、防御战：
