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  2023年01月29日    蔡毅臣     
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在课堂上我们讲到了提高下属责任心有四种做法:提供工作和成长的相关信息、营造自行负责的工作氛围、引导自行解决的工作习惯、培养管理者愿景。其中,信息、氛围和引导是激发责任感的条件,但只有当员工拥有管理者愿景时,才能更好承担责任。从关注自己在做什么,到思考自己为什么这样做;从等候被告知,到主动行动并反馈。

如何培养管理者愿景?可以参照四维构建法,从以下角度进行工作设计。

1、通道做宽。

很多公司只有一个管理序列的晋升通道,管理岗位的职数又有限,员工认为自己晋升无望,积极性不高。这种情况可以将职业生涯发展通道做宽,除了管理序列,还可以有技术序列、销售序列、项目管理序列。例如,某公司的技术序列发展通道有这样的不同岗位:新员工——正式员工——技术员——初级工程师——中级工程师——高级工程师——副主任工程师——主任工程师——副总工程师——总工程师。通道宽了以后,员工发展不再是挤独木桥,可以选择到适合自己的发展路径,积极性会提高。

2、通道做细。

一些组织工作内容聚焦,不适合多通道职业发展路径,这种情况可以考虑将职业生涯发展通道做细。否则就是总经理——部门经理——员工三个层次,员工发现几个部门经理还都是老板家的亲戚和朋友,我在这里没啥前途,萌生退意是很正常的选择。从员工到经理,可以设置主管、高级主管、资深主管、经理助理、副经理等岗位,通道做细后,大家工作绩效好,就会有晋升的岗位。

3、通道做快。

通道做细并不是年功序列制,针对特殊贡献的优秀员工,还应当有快速晋升激励,这叫做把通道做快。当员工取得非常优异的工作成效和重大贡献时,除了现金奖励,公司决策层讨论后可以快速提拔,甚至连升三级,此方式不常使用但应当要有快速晋升通道,否则员工会觉得你们细分通道只是为了把人拴住。

4、通道做活。

给别人做永远不如给自己做的积极性更高,要把通道做活,运用外包、孵化,阿米巴等机制,把员工培养成内部合伙人。管理如何更好地激发员工们的积极性?管理中的控制职能的效用和以前大不一样了,控制易导致官僚主义的管理作风,从而磨灭人们的革新精神与创造力。真正的控制,只能是来自于员工个人,这种控制才能够达成管理的绩效。我们应该意识到,在企业界愈来愈多的人们开始接受这样的观念:“将员工变成一个老板。”

以上通道做宽、通道做细、通道做快、通道做活这四个建议的给出,是从通用的角度,在管理实践中更重要的,是结合组织发展阶段、队伍现状、战略规划等多种因素,找到适合自己的做法。

上述方法,可能会增加企业的人工成本,应当结合愿景管理来释放员工的能量,具体从以下三个方面考虑:创建愿景、尊重员工的贡献、信任与授权员工创新。让员工真正意识到,成为管理者后,责任更大、挑战更大、业务运营范围更大、视野更高、影响力更大。拿破仑说:不想当将军的士兵不是好士兵。同理,如果一个士兵他想当将军了,显然他能够更好地承担好自己当士兵时候的责任。

思考题:你通过哪些例子说明大家的长期利益可以在共同目标下实现?

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随机读管理故事:《阿氏实验》
半个世纪以前,心理学家所罗门·阿氏有过一个著名的实验,并且从此后不断被人们效仿。

这个实验由8个人来共同完成。实验者请这8个随意选择的实验对象,集中在同一个房间里,然后向他们展示一张划有四条垂直线段的卡片,并要求每个实验对象依次分辨出,右边的三根线段中,哪一根线段与第一根线段长度相同。

其实,在8个测试对象中有7名在实验之前已经被安排串通好,他们都毫不犹豫地选择了最右边那根线段与第一根等长。但实际上,他们的选择是错误的。而最后一名实验对象就要面临这样的抉择;是苟同于其他7个人的选择,宣布他明知是错误的结果,还是提出与众人不同的答案。

通过这样的几组试验,有3∕4的人都至少一次放弃了正确的答案去选择了大多数人选择的错误结论。

管理故事哲理

德国哲学家弗兰德里克·尼采发现:人们更愿意相信被别人认定的事物。这就是人们常说的从众心理。人们在对一件事物做判断时,往往会受外界的影响。而优秀的企业领导者,应该具备抵御这种随他性的能力,从而进行独立思考。

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