刘红松教授：告别野蛮生长，企业需要革命

一、治理结构革命

企业根本问题，是治理结构的问题，也就是如何解决权力下放的问题，这样才能把人性力量开发出来。所以企业要变革权力的架构，慢慢实现三权分立——所有权、经营权、监督权三权的分立。

美的在这方面做得非常成功。何享健是体制改革派，崇尚治理结构。他做了两件大事：第一，实现了职业经理人。第二，培养了一大批内部企业家。他退下来的时候没有把大权交给他儿子，而是交给了职业经理人。

所谓内部企业家，就是我给你500万，赔了算老板的，而公司做大以后，却会分你股份。这样大家都会觉得自己是老板。美的培养的大批的内部企业家，在治理结构上，权力分割，人才辈出。所以说治理结构的问题就解决了人才问题、可持续发展问题。

海尔的利共体（自主经营体），也很有借鉴意义。海尔现在有9万多台车子，但是车子从买到配送，都是员工自己负责，因为只要员工买了车子，并且达到了标准，我才会给你派单。车子是你自己买的，你能不好好干吗？承包到户，这就叫做利益共同体。还有，车间也是一个利益共同体，即生产线共同体、产品共同体，员工负责生产、设计，赚的钱可以跟企业分成。

这个做法是来自稻盛和夫的阿米巴模式，就是把经营单位化小，承包到户，责权统一。

二、产权革命

国有企业干不好，主要还是产权问题。要想解决产权问题，也就是要打土豪，分田地，即实现分配制度的革命。

做企业就是做两件事，第一就是把蛋糕做大，第二把蛋糕分好。怎样把蛋糕分好？一定要启动股份制改造。近年来，中国股份制改造备受争议，制度是好的，只是把经验用歪了。华为去年销售2千870亿，任正非在华为只占了1.42%的股份，很小的一部分。七万多职工，都占有股份，大家就是一个命运共同体，咱们同生共赢。

柳传志，中国企业家的领袖，他说联想不是家族，但是我做成家族企业，大家共同的企业。董事长杨元庆占8个股份，杨元庆为了这8个股份，去银行贷款30多个亿，把身家绑进来。去年，他将股份发给一线员工，让大家意识到企业是大家的。家族企业有什么特点？非常忠诚！有归属感，又有主人公感。

有的企业家可能会说企业小，做不了股份改造。其实不然，企业越小越好改，越大越难改。如果说刚刚成立，那就不用改。如果有五年以上的历史，看准了，如果公司有很多人愿意跟你走下去，就去干。但千万不要自己埋头做股份制改革，这样一定会失败。企业家可以找两类人帮忙，一是律师，帮你设计一个方案，能进能退，中国股份制失败就是因为能进不能退；二是会计事务师，因为股份制改革，财务一定要公开。

三、管理革命

管理革命最核心的观点就是平台。企业要保证有两个平台，一个是经营，一个是管理。把市场做好，靠的是经营，但我们很多中小企业管理太落后了，没有人才、没有队伍、没有文化。

所以华为那么大的一家公司，并不只是靠涨工资就能留住员工的。管理的根本是制度，因此要有好的管理机制，即有效的选拔机制。

此外，还需要完善的放权机制。京东老板刘强东，去美国呆了四个月，一个电话都不打，就是让员工该做什么做什么，他就是这样放权的。

新常态的环境下，非营利性经济应转向成熟经济，不是简单地转变或者转向，而是从本质上去革命，只有正视“治理结构革命、产权革命、管理革命”这三大革命，中小企业才能在发展的道路上走得更清晰、明确。