企业集团的管控指集团总部对其下属公司（包括子公司、分公司、关联企业等）所采取的控制和管理的方式。合理的选择管控模式是企业实现经营战略及有效管理的重要保障。企业集团和下属公司因地域、业务单元、业务策略的不同，往往需要采用不同的管控模式。本文将就非相关多元化企业集团的管控模式作一分析与探讨。
一、非相关多元化企业集团的特点
非相关多元化集团，即一个企业集团拥有的下属公司在多个不相关的产业领域同时经营多项不同业务的情况。除了具有一般企业集团的特点外，它也具有独特的两个特点：
1、业务彼此的无关性。非相关多元化企业集团拥有完全无关的多种业务如汽车制造、房地产、方便面。它们彼此之间可能在同一地域，利用集团的同一资源，如品牌、社会关系等，但在经营理念、运营模式、市场营销、目标客户等方面，可能完全不同。这也对集团的管控提出了很高的要求，集团必须能同时对不同的下属公司之间迅速作出决策、调配资源、整合人力等，以达到协同最大化的效果。
2、核心业务的转换性。与相关多元化企业集团相同的是，非相关多元化企业集团也必然拥有其核心业务：一般是对集团具有战略意义的业务单元，或是为企业带来稳定现金流的业务。而与相关多元化企业集团不同的是，非相关多元化企业集团的核心业务并不规定在某项产品或某类产业上，其他的非核心业务并也不是属于核心业务的延伸，而更多的是机会型业务。即企业在发展历程中，因某种机会（市场对某类产业的机会、公司的尝试、新项目）等而产生。宁波的雅戈尔集团就是一家很明显的案例：
雅戈尔集团，以服装为起家，在服装为其提供了稳定的现金流之后，开始了进驻房地产、投资金融业等活动，并且经过多年的运作，目前其在房地产和金融方面的回报已经超过了服务本身了：1999年雅戈尔投资3.2亿元，成为中信证券的第二大股东，截至 2007年2月，雅戈尔已累计出售中信证券3012万股，超过中信证券总股本的1%，获得投资收益毛利约11亿元。2006年，雅戈尔的房地产业实现净利润2亿7130.77万元，贡献利润已远远在西服与衬衫之上。如今的雅戈尔已经从一个服装品牌逐步演变为两级品牌了：即公司品牌和某一类型的产品品牌。
同样的，在其他很多企业集团中，如海尔涉足金融、电脑、药业、家居等，陕西金花集团在药业、酒店业、房地产、娱乐业的遍地开花等。当然其中也包括了很多国有企业，如烟草业，前几年纷纷进入酒店、房地产等业务单元的投资，近两年受限于国家的政策控制，现在又不得不重新进行资产的分离。在这些公司中，经常会存在这种因市场机会（某一产业的高额回报）或内部机会（丰裕的现金流出）而产生的业务，在发展的过程中演化成为企业的新核心业务。这也要求集团必须不断的结合实际，重新审视各业务，并根据需要作出资源、人力、管理模式的调整。
二、影响非相关多元化企业集团管控选择的因素
一般而言，管控模式主要包括财务管控型、战略管控型、操作管控型三大类。在实践中，采用单一管控模式的企业集团很多，更多的是各种模式的组合，而影响企业选择管控模式的主要因素有：
1、战略地位的不同
根据公司的战略，集团公司的下属公司可分为处于核心地位和次要地位两种。处于核心地位的下属公司往往占据企业集团的大部分资产或核心资产，是企业资金的主要投资对象和利润实现的重心，其产品是公司的拳头产品。处于次要地位的下属公司，所占的资产份额小，但也可能是企业未来重点进入的产业或只是企业目前的试探性产业。战略地位的不同，决定了不同的管控模式。对于核心公司，大多采用操作管控型为主的方式，往往将有些关键部门，如研发中心、营销中心等设在集团总部。对于次要地位的公司，作为企业未来重点培养的，则会采用操作管控和战略管控的模式，而对于其他次要公司，一般通常采用财务管控型。
2、管理水平的不同
目前，国内很多企业集团的兴起是基于资源优势、政策优势、产业垄断优势等，而其内部的整体管理水平并不高，缺乏足够的积累，且人员多数是以单一产业的单体公司经营型为主，在集团管控的重要方面：财务、营销、法律等系统的人才往往不足。这一种情况，在实施非相关多元化在这种情况下，公司在初期应该实行多种管控策略，对业务上以战略管控为主，尽量不干扰公司的经营运作，但在财务上要进行监控，以保证企业的健康发展。然后，随着业务的稳定、管理的积累、人才的成熟，逐渐会形成目前最主要的管控方式：重点操作管控型，并根据业务在公司的重要性，进一步演变为战略管控型或财务管控型的过程。
3、市场环境的不同
公司的经营环境是选择管控模式的重要依据，不同的管控模式对市场环境的适应度是完全不同的。在稳定的市场环境下，竞争不激烈时，风险较小，可以采用财务或战略型的管控模式，给予下属公司具有较高的自主权。而在多变的市场环境或竞争激烈的市场环境下，对于企业的核心业务，必须密切关注和直接管控，对于机会业务，也应该保持一定的管控，以便更好的从全局去把握机遇。一般来讲，大多数的国有企业，无论是相关还是非相关的多元化集团公司，其所在的市场环境都比较良好，行业竞争相当平和，国家在政策、资金、社会关系等方面也会给予一定的支持，故大多数集团对下属公司的管控更多的是财务、战略方面的管控，对日常的操作则是尽量给予放权。而对民营企业来讲，总的竞争比较激烈，需要集团对下属中的关键企业高度关注，降低风险，保证成长和发展。
另，环境在发生变化时，也要求企业及时对管控模式进行调整。如宏观政策的调整、市场竞争的突变等，往往可能造成下属某些产业的公司经营陷入危机。这时，也就要求集体公司加大管控力度，甚至象对集团的职能部门一样去管控。
三、管控的实现手段
管控的实现，主要是基于产权关系，并通过合理的集分权的设计而实现的。管控实现的具体手段包括了产权、组织、人员三大类手段。对非相关多元化的集团来讲，对不同的下属公司，因采用的管控方式不同，实现的手段也不相同。
1、产权关系的调整
现代企业的核心关系便是所有权的归属关系。所以，产权结构的计划 和调控是实现管控目的的第一要务，而在集团公司的主要经营活动中，很重要的一部分就是产权的经营。通过对不同重要性的公司采用不同的方式，如分立、合并、兼并、股份制改造、产权转让等，在实现优化企业的产权结构，提高资产的运营效率的同时，也决定了后续的管控方式。
一般而言，对于核心业务和未来可能转化为核心业务的公司，集团公司应全部或绝对控股，而对于非核心业务，可根据实际情况，才用不同的控股组合，达到资产的优化和投资收益的最大化。
2、组织结构的调整
组织结构是产权关系的表现形式。企业的管控模式通过企业的组织结构来实现。对于非相关性多元化集团公司，对不同的下属公司需要采取针对性的组织架构
对核心业务和未来的重点培养业务，集团公司往往会设立决策机构和重要职能的执行机构。如战略规划部、研发中心、品牌管理中心、市场推广部等。做到在决策上和重要职能的履行上都能充分保障。
对于非核心业务，主要是通过设立监督体系来打到管控效果，如审计部、纪检监察部、派遣书记、董事或监事等，集团公司往往不干涉此类下属公司的日常运作，其资源也相当独立。但在需要时，集团也可进行统一调配。
3、人员的管控
产权明确、组织合理之后，为了保证能获得预期的效果。最重要的环节就是人员的控制了。为了保证集团各类决策能得到贯彻执行，下属公司的经营符合集团的整体战略需求，集团公司往往会通过派遣要员或决定关键岗位的人选的方式。对于非相关化集团公司人员的管控，一般有两种方式
1）派遣
派遣即集团对下属公司的一些关键岗位，由集团直接排出人员去任职。此种方式又按被派遣者身份的不同可分为三大类人员
A、派遣决策者：以派遣总经理为主，也可包括技术经理、生产经理、销售经理、财务经理等方式。整个高管层由集团派遣，这样可以最大限度的保障分公司的运作按集团的规划进行。此种情况一般用于对核心企业
B、派遣监督者：以派遣董事、书记为主，不负责下属公司的业务，只是参与公司的决策，并对日常的执行进行监督。此种情况一般用于对非核心业务或非控股型公司
C、派遣带监督性质的执行者。以派遣主管副总（如主管技术、主管人事或主管销售等）、财务类人员为主。即参与公司日常的决策和具体业务的实施，又起到一定的监督作用。可用于各种类型的下属公司，因对被派遣的人员要求较高，一般多用于核心业务的下属公司。
2）人事决定
人事决定权是指对下属公司重要岗位人选的审批权。主要是对经理层的审批。人事决定往往是和派遣组合完成的。一般对于核心业务公司，主要是派遣为主，人事决定为辅助，对非核心公司，则是采取由下属公司选拔和审核重要岗位人选，如经理层人员、副总层人员等，但审批权归属集团，集团拥有否决权。这样既给予下属公司用人的一定的权限，保证人岗的匹配性，对集团也能做到管控的效果。
四、管控实现的保障
当然，要想顺利实现管控，建立和健全企业内部的约束机制和激励机制也是非常至关重要的。
所谓的约束机制，是指集团公司通过健全的集团章程、主要业务的运行规划，关键工作的开展规定、企业内部信息系统的构造，以及通过经营指标的下达等方式，对下属企业的经营活动进行约束和控制。一般体现在企业的制度建设方面。主要包括：公司章程、计划管理制度、财务管理制度、信息管理制度、人事制度等。
而激励机制则是在约束的基础之上，为了提高下属公司的积极性和主动性，根据业绩而给予不同的奖惩的方法，包括。可以说，约束体系是保障管理模式顺利实现的前提，而激励体系则是实现整个集团公司目标的关键措施。
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