如何转变机场商业模式？

　　今时今日，创造非航空类收入新渠道是机场高级管理人员脑中首要考虑的问题，目标是更快地减少机场的运营费用。其实，真正需要的却是重新考虑机场开发非航空类收入新渠道的办法，以及发现变革现有机场商业模式的真正机遇所需要的转变。

　　停车、房地产、零售、广告以及食品饮料提供商等非航空类收入已经成为机场多元化收入的一部分。然而，近期处于衰退中的航空经济使得机场更加依赖于非航空类收入，许多机场的总收入中有超过半数的收入来自于非航空类收入。

　　传统意义上来说，机场通过增加零售、停车面积和利用机场房地产来发展非航空类收入。但为了使现有机场商业模式转型，机场必须要采取一种以客户为中心的方法，专注于提升乘客体验。鉴于航空公司拥有乘客关系的控制权，机场就必须要开发一套吸引乘客加入其终端对终端的旅途。事实上，机场必须将乘客当作“客户”来对待。

　　在开发一套成功的“客户”旅途战略过程中，机场方面的三种重要措施是成功的必要条件：客户观察、客户参与和机场创新。

　　我们在爱丁堡的一场会议中的演讲专注讨论了客户参与措施，并列举了客户参与的五个重要元素。这就是机场商业新模式的开端。

　　你的客户通过社会媒体进行参与。

　　你的客户在表达自己——你可在聆听？

　　没有完美的参与模式——放手去做吧。

　　吸引客户参与的最佳方法是技术。

　　失败的定义是“没有客户参与”。

　　至于机场客户，“积极的乘客体验”的含义并没有很好地被理解——但可以说，“积极的乘客体验”不是机场方面提供的一般性广告或者推广项目，也很难通过ASQ调查项目进行衡量。机场方面所需要理解的是，这一体验首先应从参与和对话开始。这意味着双向沟通，也可能从一定程度上通过乘客体验指数进行衡量。

　　乘客或“客户”对个性化服务的期望越来越高。随着机场商业模式的不断进化，这些都可以与基于机场支出的顾客忠诚度体系联系起来。完整的乘客体验将成为不同机场的主要区分因素，将提高机场的吸引力，并增加创造更高非航空类收入流的机会。

　　现在，机场有机会将精力放在如何将乘客当作“客户”对待。对机场来说，这是对其现有商业模式进行转型、增加非航空类收入的真正机会。