2000年1月，史蒂夫 鲍尔默(Steve Ballmer)成为微软(Microsoft)首席执行官，数月之后，一位联邦法官以反垄断为由，命令微软分拆，原因是该公司太过强大，触角伸得太广。后来，这一裁决被推翻。11年后的今天，微软仍是一个整体，而其规模之大、范围之广已成为了它的软肋。
上周，微软支付85亿美元收购Skype，这是鲍尔默旨在从苹果(Apple)和谷歌(Google)等更灵活的竞争对手那里夺回主动权的最新努力。对于一家去年亏损700万美元的公司，微软支付了过高的价格，但此笔交易对其空闲的海外现金倒是一种不错的税收套利。如果问题只是多花了几十亿美元、去购买一项有吸引力的资产，那鲍尔默就可以安然无忧了。
真正的困难在于，微软在其战略及实现抱负的能力上面临未解的难题，而鲍尔默看上去不像是个能够提供答案的人。拥有“雄心勃勃、锐意进取、百折不挠的天性”——鲍尔默周二这般形容微软——是一回事；而拥有想法、纪律和专注力，从而击败一群来自各个领域、互不相同的竞争者，则完全是另一回事。
微软要么必须给自己寻找一位新领袖，要么就得大幅简化业务，从而更快、更好地做成更少的事情。该公司目前的做法，使得那些面向消费者的技术竞争对手纷纷凭借移动设备超越自己，同时在企业软件领域与从IBM到甲骨文公司(Oracle)的所有对手竞争。
鲍尔默不接受这种建议，宁愿坚守微软现行的战略——该战略可追溯到上世纪90年代中期Windows系统和Office软件的辉煌岁月，主张尽可能抢占更多的地盘。在去年的股东大会上，当被问及是否会拆分公司，他的回应是：“我的基因中没有促使那种想法的组成元素。”
Skype收购案就是个典型例子。作为一个消费类品牌，Skype对于微软的吸引力在于，它能够在移动设备上与苹果的FaceTime和谷歌的Voice竞争，同时也能够安装在Xbox游戏机上。不过，鲍尔默也希望将Skype嵌入企业软件，来搭配Lync（微软新的商用通讯软件）工作。
如果成功实现，倒也不错。微软从不缺乏愿景——早在苹果推出iPhone和iPad之前很久，它就在开发基于Windows软件的智能手机和平板电脑。然而在实践中，微软这两种产品既不好用又缺乏吸引力，未能引起消费者的兴趣。
这方面的许多批评源自于一个事实，正如与比尔 盖茨(Bill Gates)共同创立微软的保罗 艾伦(Paul Allen)在他最近的那本《谋士》(Idea Man)中所指出的那样：“微软变得庞大，但未能应对好相应的后果。”这种广泛涉足的做法，试图抵御Windows面临的各种潜在威胁——从搜索引擎到电子邮件、再到电子游戏——使其业务变得异常庞杂。
鲍尔默被这种“拥抱和扩展”文化所深深地浸染。周二，在谈及将Skype“扩展”应用到微软的各项产品上时，他做了个画圆的手势。微软所创造的组织复杂性和内部竞争，已到了影响自身有效创新的程度。
去年10月，微软前首席软件架构师雷 奥奇(Ray Ozzie)在告别信中写道：“只要用户或竞争需要驱使各团队在复杂的产品核心之上构建一层又一层新功能，产品最终将达到极限。脆弱性有可能增长，从而阻碍灵活性。”他指的是软件（无疑是指Windows），但这句话也适用于微软的组织结构。
2000年1月，史蒂夫 鲍尔默(Steve Ballmer)成为微软(Microsoft)首席执行官，数月之后，一位联邦法官以反垄断为由，命令微软分拆，原因是该公司太过强大，触角伸得太广。后来，这一裁决被推翻。11年后的今天，微软仍是一个整体，而其规模之大、范围之广已成为了它的软肋。
上周，微软支付85亿美元收购Skype，这是鲍尔默旨在从苹果(Apple)和谷歌(Google)等更灵活的竞争对手那里夺回主动权的最新努力。对于一家去年亏损700万美元的公司，微软支付了过高的价格，但此笔交易对其空闲的海外现金倒是一种不错的税收套利。如果问题只是多花了几十亿美元、去购买一项有吸引力的资产，那鲍尔默就可以安然无忧了。
真正的困难在于，微软在其战略及实现抱负的能力上面临未解的难题，而鲍尔默看上去不像是个能够提供答案的人。拥有“雄心勃勃、锐意进取、百折不挠的天性”——鲍尔默周二这般形容微软——是一回事；而拥有想法、纪律和专注力，从而击败一群来自各个领域、互不相同的竞争者，则完全是另一回事。
微软要么必须给自己寻找一位新领袖，要么就得大幅简化业务，从而更快、更好地做成更少的事情。该公司目前的做法，使得那些面向消费者的技术竞争对手纷纷凭借移动设备超越自己，同时在企业软件领域与从IBM到甲骨文公司(Oracle)的所有对手竞争。
鲍尔默不接受这种建议，宁愿坚守微软现行的战略——该战略可追溯到上世纪90年代中期Windows系统和Office软件的辉煌岁月，主张尽可能抢占更多的地盘。在去年的股东大会上，当被问及是否会拆分公司，他的回应是：“我的基因中没有促使那种想法的组成元素。”
Skype收购案就是个典型例子。作为一个消费类品牌，Skype对于微软的吸引力在于，它能够在移动设备上与苹果的FaceTime和谷歌的Voice竞争，同时也能够安装在Xbox游戏机上。不过，鲍尔默也希望将Skype嵌入企业软件，来搭配Lync（微软新的商用通讯软件）工作。
如果成功实现，倒也不错。微软从不缺乏愿景——早在苹果推出iPhone和iPad之前很久，它就在开发基于Windows软件的智能手机和平板电脑。然而在实践中，微软这两种产品既不好用又缺乏吸引力，未能引起消费者的兴趣。
这方面的许多批评源自于一个事实，正如与比尔 盖茨(Bill Gates)共同创立微软的保罗 艾伦(Paul Allen)在他最近的那本《谋士》(Idea Man)中所指出的那样：“微软变得庞大，但未能应对好相应的后果。”这种广泛涉足的做法，试图抵御Windows面临的各种潜在威胁——从搜索引擎到电子邮件、再到电子游戏——使其业务变得异常庞杂。
鲍尔默被这种“拥抱和扩展”文化所深深地浸染。周二，在谈及将Skype“扩展”应用到微软的各项产品上时，他做了个画圆的手势。微软所创造的组织复杂性和内部竞争，已到了影响自身有效创新的程度。
去年10月，微软前首席软件架构师雷 奥奇(Ray Ozzie)在告别信中写道：“只要用户或竞争需要驱使各团队在复杂的产品核心之上构建一层又一层新功能，产品最终将达到极限。脆弱性有可能增长，从而阻碍灵活性。”他指的是软件（无疑是指Windows），但这句话也适用于微软的组织结构。
过去几年，继微软庞大而不安全的Windows Vista令其蒙羞后，该公司显示出了一些整合业务的迹象。Windows 7这种产品就要好得多，Windows Phone 7亦是如此——这是微软试图与苹果争锋的一款手机软件。微软的搜索引擎必应(Bing)努力占据了美国14%的市场，而该公司针对企业软件开发的“云计算”模型也表现不错。
与此同时，鲍尔默重组了自己的高管团队——在董事会的一些压力之下，但他还是一如既往地活力四射、绝对乐观。但这些都无助于微软长期低迷的股价走势，其低迷已持续了十年。去年，苹果股票上涨了26%，而微软股票则下跌了11%。
鲍尔默不是傻瓜，但他的战线拉得太长——比他的所有直接竞争对手都长得多。首先，他长期致力于与面向消费者的苹果和谷歌竞争，在财务上一直收效不大——尽管最近有些产品偶然热卖，比如为Xbox配备的Kinect控制器。
本质上，微软并不是一家真正的消费者公司——它的大部分收入都来自Windows和Office（其企业服务器和工具业务也对收入有着稳定的贡献）。与此同时，它的娱乐业务和在线业务8年来已亏损200亿美元，高盛(Goldman Sachs)去年估计，微软97%的市值在于它面向企业的业务。
微软无法彻底抛弃消费者业务，变得像甲骨文那样；它的首要任务是把Windows有效地移植到各种移动设备上，以防止Windows变成一项价值不断缩水的资产——但它可以在不妨碍着一目标的情况下，剥离Xbox和必应。最重要的是，它必须作出比以往更艰难的抉择。
鲍尔默或许仍有能力改变微软的前景，不过，他对于微软“帝国”传统的由衷膜拜无法让人感到希望。毫无疑问，必须有人来做这件事。
译者/吴蔚
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