转型“客户中心制”企业

“客户至上”这个口号大家都不会陌生，但又有几个企业能真正做到呢？

荷兰银行是一家拥有近6万名员工、在全球48个国家和地区为950多万顾客服务的金融集团。这家公司的员工与顾客之间不仅可以无障碍沟通，还能零距离接触，这使得荷兰银行的品牌不断提升和固化。公司总部的访客接待制度甚至规定：只要是公司同意来访的客人，都可以在办公楼的任何地方随意转悠，毫无禁忌。

再来看另一个例子。20世纪90年代以来，计算机游戏逐步风靡。然而丹麦老牌玩具商乐高集团(Lego Group)却未能适应这种新趋势，仍然只通过营销手段的创新来强化品牌。不过，这种方法的效果越来越不明显，最终使得乐高的品牌日益淡化，顾客对乐高品牌内涵的理解越来越模糊，公司员工对保持品牌活力也感到力不从心。在这种情况下，乐高逐渐意识到，自己的品牌并不能仅靠营销部门来打造，而是整个公司在与客户和利益相关者接触的过程中建立起来的。于是，从2004年起，乐高强化了与利益相关者的密切联系，充分利用各种潜在的小机会，让他们积极参与到乐高的品牌建设中来。比如，允许顾客改动公司产品，邀请热心顾客到公司总部与设计师一起开发新创意，CEO经常与利益相关者直接沟通等。许多这类看似微不足道的小机会，随后都产生了重大的影响。通过不断提高公司的开放度，利益相关者，特别是热心顾客成为了公司创意的源泉，乐高也因此重新塑造了品牌。

显然，真正以客户为中心的企业除了喊口号之外，还会脚踏实地地围绕着客户调整企业的整个运营模式，并在这一过程中兼顾两头，既考虑客户的满意度，又增加企业的自身盈利。以客户为中心的企业不仅仅理解客户的价值，也理解客户对于企业生死存亡的重要意义。调查显示，那些成功地实现有价值用户定制化并有效传递给客户的企业，利润增长率是同行的两倍，比竞争对手利润率高出5%—10%。为了达到这一目标，企业必须说到做到，在企业内部进行大幅度变革，成为客户中心制企业。其中的关键在于如何平衡客户满意度和公司利润之间的关系，为此必须具备六个制胜要点。

关注客户生活周期

现在很多企业在处理客户的关系时，大多数将客户的购买行为视为零散的、没有关联的一系列交易事项，这样就有些狭隘。他们首先就忽略了客户选择产品或者服务的动机，因而更加不会注意其长远的需求。真正的客户中心制企业视野要广阔得多，营销已超越了简单独立的事件性营销，而是关注客户生活周期导致的需求变化，比如消费者结婚、买房、生孩子或者其他一些生活变化，都会导致其需求的不断变化。

一些精明的企业善于运用专门的信息技术来跟踪消费者生活周期变化，比如亚马逊网站。他们一直注重分析客户的购买行为和浏览偏好，然后向客户作专门的推荐，这就是成功的生活周期营销。

用解决方案吸引客户

遵循这一理念，很多公司从现货供应改为为客户订制产品或服务。这一目标是要按照客户的特殊需求为客户制定一套专门的产品方案，并附以详细的咨询和建议，为客户提供最方便、最实惠的解决方案。图表正是举例说明出以客户为中心的价值主张与传统价值主张的不同之处。

向客户打包你的建议

以客户为中心的企业在卖出产品或服务之前，便开始了与客户的沟通，并一直把沟通持续到客户购买和购买之后。当然，这些要在考虑控制成本的前提之下进行。一些行业，包括金融服务业，已开始与客户建立这种度身订做的顾问关系，但仅限于大客户。那些领先的银行，正在通过发展创新的“打包建议”和相应的技术，增强市场渗透力。富国银行的中小企业银行服务模式是以客户为中心的组织机制的典范。该行提供从担保贷款到无担保贷款的一系列标准化菜单服务，并注明了条款和产品用途，从而确保所提供的核心产品能够精确满足客户的信用需求。同时，中小企业服务与个人银行服务紧密相连，为客户提供一套全方位的解决方案，例如信用卡、银行透支、保险及抵押贷款。这不仅提高了客户满意度，还通过准确的整套服务提高交叉销售率和客户忠诚度，而此举正是基于对时下客户需求的敏锐洞察。

一对一的用户服务

与客户接触最多、对客户了解最深入的，往往是企业的一线员工，但通常情况下，企业的客户管理、产品定价、营销和创新都是由高层决定，从上而下贯彻执行。丽兹酒店采取了完全相反的顺序，他们给接触客户的一线员工作决定的权限和义务，让他们有很大的自由空间来满足和预测客户需求。酒店员工可以当场处理客户的投诉并有权在公司规章制度下对消费者的不便和损失进行适当赔偿。当然，并不是每个与客户的互动都必须是实际发生的，这样会抬高成本。成功的公司努力为消费者提供综合的、多渠道的体验，他们将零售网点作为售后服务枢纽。一些自助服务渠道，比如电话、网络，能有效地应对日常服务需求，但是经验丰富的销售人员和客户代表更能处理好较为复杂的客户交易。在私人服务和后勤服务上找到平衡点，是成功建立客户中心机制战略的要诀。

为客户度身定制业务流程

很多企业在从产品中心制向客户中心制转变的过程中失败了，最主要的因素是成本控制失败。很多情况下，企业都试图在旧的产品中心制的流程之上开辟一次性的工作区来为用户提供个性化产品和服务，这就导致成本的上升。一个能避开这一陷阱的方法，就是“定制化业务流”(Tailored Business Stream，简称TBS)。这一技术将复杂的程序和无法预测的要素转变成为客户化流程，在系统内将成本控制到最小，可以确保提供给客户有成本效益的体验。比如，一家美国顶尖银行的服务中心因此缩短了一半的执行时间并增加了50%的客户满意度；与此类似，TBS还为一家航行器制造商缩减了几十亿美元的费用结构。

企业内部及企业间通力协作

最后，客户中心制企业需要一种新的合作文化。旧的产品导向型销售文化主张各行其道，而在客户中心制企业完全不是。在企业内部，企业要培养必需的合作精神，在内部范围内建立跨部门的联系；主要的财务和运营标准需要改变；各个层级、各个部门的员工都需要对消费者需求有深入的理解，这样才能为消费者提供最好的服务和消费体验。还有一些客户中心制的企业甚至会定期地敞开胸怀与竞争对手合作，共同满足消费者的需求。例如通用运输集团的航行器引擎部门，不仅制造和销售自己的喷气发动机来修理和维护其他引擎，还像修理自己的产品一样修理竞争对手的产品。

六个步骤绝不是嘴上功夫，能为企业构建全面变革 的基石，将变革提上议程。变革失败的企业会在行业竞争中处于不利地位，成功在于告别过去一味的陈词滥调，要说到做到，建立一个真正的以客户为中心的企业。当然，建立以客户为中心的组织架构是一个漫长的过程，企业需要采取全局性方式。

(谢祖墀是博斯公司大中华区董事长，莫冠祺是博斯公司大中华区总监)