企业战略规划和实施的逻辑

战略是凝练的思想,具有强大和执着的鞭策力,这种力量绝不是流于表面的,因此其建构的过程必然是煞费苦心的,热烈的进取心必须要靠精密的理性来支持。
1.定位使命和愿景：一般来说，准备确定使命和愿景的企业都已经经过了创业和成长期的拼杀，并且至少在细分市场上占有了一席之地，生存上已经缓下了一口气，开始面对“长治久安”的问题，于是开始认真思考自己的价值和信仰，就像过了青春期的年轻人一样。经过这一阶段的反思，以后的大方向就基本确定了。
2.拟制战略规划：本着使命和愿景的精神，结合以往的市场经验，可以粗线条地绘制战略体系的框架，包括以下内容（其中“期限”是个很核心的问题，以现实市场的变化速度来讲，3年已经是个足够长的时间。逐层分解后作为各期的行动计划）——
（1）经营目标：这是最容易验证的部分。具体指标有资产规模、产量、利润增长率、市场份额等。分解到每一年；
（2）技术创新：能够产生生产力的技术改进和创新有多少，需要产生多少的效益；
（3）市场开拓：是否拓展其他的细分市场或区域市场，细分市场和区域市场的经营成果如何；
（4）财务运作：建立并完善预算管理体系，开拓资本经营业务（如融资渠道，投资品种等）
(5)服务水平：服务模式创新，客户投诉率、满意度和忠诚度
(6)树立品牌：是地方品牌还是全国品牌，在业内的品牌排名如何
(7)HR平台：现代企业制度下的职业化队伍建设，怎样确保源源不断的人才推动力；
(8)文化改造：建立外在的形象识别系统，内部的综合管理制度、文化纲领和员工手册
以上各方面都需要有“多少、什么时候、什么效果”的定量描述，即使只是出于期望和估计。
3.进行战略分析：以上的框架只是感性的期望，这一步要进行可行性分析——
首先，是宏观面分析和基本的预测，如对经济周期的理解，对本行业的政策全面了解，并对紧密相关行业（上下游、其他）的产业政策保持关注；
然后，是行业结构的分析，如市场供需状况，行业集中度及主要参与者的份额比例
第三，是市场竞争结构的分析，可用5力图
最后是SWOT分析，其实从上面已经可以归纳出外部的机会和威胁，现在要考察内部的资源能力了。这其实是最困难的一步，人贵有自知之明，难免受高层感性影响。
4.制定战略规划：现在是细化甚至调整框架的时候了
(1)占核心地位的是经营战略（或称作竞争战略）——是扩张还是收缩（可用波士顿的业务选择矩阵），是多元化还是集中，是规模化降价还是差异化
(2)确定经营目标体系
(3)其他职能战略，要全面地协调经营战略，并支持经营目标达成
5.战略实施阶段：这是一场考验组织执行力的战役。或者是逐层分解的目标管理和计划体系，或者是平衡计分卡。这个阶段可以是各种管理工具的实验场，也是各种管理技能的展示之处。有条件的就该上IT管理系统了。使这个阶段成功的要点是：让尽可能多的员工了解战略规划的相关内容，并在日常工作中不定期地宣传和强调；高层要定期会商检视战略的执行情况，看有无调整的必要；一切的执行都可以分解成某个员工的具体工作，对每个员工的绩效评估就成了关键，这也是对文化的一个重要体现，表示出：怎样的作法是对的，我们需要什么样的员工。毕竟，离开了人本主体，执行力就成了空中楼阁。