中国企业在过去的三十年，从无到有，从小到大，取得了非常大的成绩，但是魏炜认为，一个非常大的教训就是大多数企业大而不强，什么叫大而不强？即企业资产规模很大，营业额也很大，可以做到上千亿，公司也非常有名，但是企业就是不值钱。
为什么会有这样的现象？这是企业家观念有问题。企业都要垄断一些市场，要做到这个市场的NO.1，从来不想赚不赚钱。魏炜说，将来所有的企业都应该把赚钱的能力或者说价值创造能力，也就是未来能够赚钱的能力作为追求的最重要目标。
到底什么样的企业能够赚钱？中国实际上有很多这样的企业，在全世界也有很多这样的企业。统计表明，真正能够赚钱的企业，价值增长率能达到两倍或者三倍以上。只有这样一些企业才能真正给企业创造价值，而这样一些企业都是商业模式非常独特的企业。
商业模式就是所构建的利益相关者的交易结构
魏炜说，到底什么是商业模式？全世界这三年都在讲商业模式多重要，比产品重要，比技术重要。但是在中国，所有的企业家最信这个，商业模式确确实实非常重要，我也相信，未来五到十年，中国一定能产生大量的商业模式独特、商业模式卓越的一些企业。
商业模式实际上非常简单，就是你所构建的利益相关者的交易结构，这个交易结构决定了企业价值。这个交易结构，可以从所谓的业务系统、定位、营利模式、关键资源能力、现金流结构这样一些角度剖析。这些交易结构的差异导致了企业价值的差异。
如何改变商业模式？
如果我们发现企业赚钱能力弱了，需要考虑的方向就是改变自己的商业模式，或者要转型升级自己的商业模式，或者重构自己的商业模式。魏炜说，我的意见非常简单，就是改要素值。首先，改定位，就是满足顾客需求的方式。比如原来满足一个顾客的需求，可能是把这个产品让你拥有。但是现在是把商品的使用权给顾客，其他权力还在企业手中。还有改变的是产品的形态，从产品到服务，到解决方案，再到卖一个赚钱的工具。方式可以说多种多样。这是定位方面可以做的很多工作。
另外也可以通过营利模式的改造让企业的收支来源和收支方式发生变化。瑞安公司的机票20%都是免费的，那么它怎么挣钱呢？它的衍生收入能占到总营业额的20%。由于它有很多免费机票，但获取免费机票就必须到它网上预定，须登记牌也必须在网上办。第一个衍生收入就是办登记牌是要收费的；第二，由于有这么多便宜的机票，很多人都去上面点击，因此它每年能产生50亿次点击，这样就有很多公司在上面做广告，而且都是奢侈品公司，而这块儿给瑞安公司带来了很大一笔额外收入，这就是收支来源发生了很大变化。瑞安航空的毛利可以做到长期稳定在20%，而我们所学习崇拜的西南航空毛利一直只在10%，这就是营利模式、收支方式的变化。
还有就是改变现金流的结构。这里讲UPS，在UPS的物流当中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存货融资、应收帐款融资，把相应的银行引进来，把挣的钱给银行，然后提供很好的服务，所以有更多的顾客进入到他这个体系当中，愿意接受他的服务。这样一种方式，由于改变了现金流结构，所以也让企业非常有价值。
创造或者重构商业模式的办法很多，对于一个已经在这个行业内有一定地位的企业来说，应该如何去应对这些不一样的商业模式？这里提供一个框架，你可以视而不见，或者把对方消灭掉；你也可以集中精力做好自身业务，不管周围发生什么；你也可以通过内部培养一样的企业，或者并购整合不一样的模式企业，或者变革 ，或者演进新模式涵盖创新公司的模式，但是当应对必要性和变革程度都很高的时候，就可能需要重构新商业模式。
商业模式转型升级的两大方向
魏炜说，商业模式转型升级的方向，首先就是什么样的企业是有价值的，也就是效率高，什么叫效率高？公司的每个人创造的营业额、利润，每块钱总资产创造的营业额、利润。做零售的，每平米面积创造的营业额、利润，都要远高于行业平均水平。如果没有远高于行业平均水平，那么模式一定是类似的，大家一定都赚不上钱，而且赚的会非常辛苦。如果能做到效率很高，那么你就一定是一个商业模式非常优秀的企业，所以商业模式升级的方向应该朝这个方向。
另外，要成为商业生态系统的积极建设者，不要看到别人在这个领域挣了钱，你就跟着去。而是要看你能不能跟着去，然后再帮他做点什么事赚钱。中国人从大一统思想惯了，大家想做的事儿很类似。但是这么多年我们走过来，已经看到，我们帮了别人，我们很勤劳，但最后别人还骂我们，这个应该反思，
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