迫在眉睫的战略风险管理

   长久以来，面对市场机会，中国的企业家更多地表现出来的也是一种狼性文化。大前研一曾经犀利地指出：“中国的机会太多，以至于很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域做出卓越贡献。”

    在市场极速扩张期，企业很难放慢脚步从内部自省。企业成型后，与之想随的必然是成长的阵痛与隐疾。但是很少有企业能够清醒地认识到已然存在的亚健康状态。万科是一个特例，即使面对房地产市场的急速扩张，仍然下定专注做住宅的决心。这种自查的体检意识，还有一个典型的例子是万通。冯仑将每年的9月13日定为公司反省日。如此自查式的反省得益于万通1995年到1996年之间经历的财务危机。当时处于高速扩张的万通，财务负担日益加重，最后被迫决定收缩，集中业务，国内只做房地产，美国万通只做创投。很多年后，冯仑将这次收缩喻为“死里逃生”。

    及早发现病灶及早治疗，或许是将企业从亚健康中拔出的最好方式之一。《战略风险管理》的作者亚德里安·斯莱沃斯基特别强调了两面下注和历史的教训。不管一家公司规模有多大，都有可能因为没有预料到转型或者没有为转型做好准备而受到重创或者遭到毁灭。包括微软在内的大型公司，都会向外伸出触角，用于探测何时出现重创。他们因此构建起应对快速、多变转型期间的适应机制。同时他们也在寻求一种策略，使得在突如其来的嬗变面前拥有最大限度的生存机会。

    “中国的企业目前面临的重要问题是，内部是否建立有可以预警的评估体系。哪些是企业不能去承担的一下子就被击倒的风险！” 滕斌圣教授认为一些国外公司的理念或许值得借鉴，如果黑白有一条明显的分界线，明智的做法不是踩在分界线附近打擦边球，离开一定距离做自己该做的事情，或许更为有效。

    即使目前很难说三鹿遭遇的是否为致命一击，雷曼兄弟破产的事实却已经摆在眼前。不同的企业一定有各自不同的悲伤，根本的问题在于，他们是否在危机来临以前真正仔细审视过已经病态百出的躯体。