没有互联网基因怎么打造互联网产品

三天之内，百度和高德让原本用户群体不很广阔的收费软件因免费而快速发酵成为惊动了全体小伙伴的行业事件甚至社会事件。高德公关在此番对抗当中完全落于下风，处处被动挨打，最终完全丧失了利好战局。

实际上，高德此番并非全无机会，然而错失一个小的时机并不可怕，可怕的是步步走错，最终将自己拉进了谷底。

看看这条微博，笔者好怕怕，皆因记者出身，从未带过10人以上团队全部生涯都是孤军奋战，从未协调过30人以上的“破斋”，更从来不鸟所谓“老板和下属的心理预期”，因此只能被高德的小伙伴归位“傻缺穷写字儿的”一类，还是特别“瞎逼”那种。

不过我们这样的“傻缺穷写字儿”的也许没法像骆总编那样找准阵营赚大钱，终归还是要就这个行业以及行业中的人和事发发问，刷刷存在感。

冒着再被破口大骂的危险，笔者还是想就互联网基因和互联网产品与高德和高德的小伙伴们探讨一下

一、互联网心态比互联网企业的名号更重要。无论是在高德的发布会还是在独董周鸿祎的证言中，我们都能清晰的了解到高德“希望”尽快成为一家标准的互联网公司。那么这里面至少隐含了两层意思，一是高德此前并不是一家互联网公司，二是目前高德作为一家全新的互联网公司还缺少互联网公司面对产品和市场的经验。互联网公司大多以用户、产品和市场为目的，从行动上，企业需要围绕这个大的目标设置组织机构、理顺产品体系、调整市场策略，高度重视时间窗口、市场机遇和消费者关注点的变化，利用互联网提供的便捷加快运转和沟通的速度。可以说，真正拥有“互联网企业的心态”是一切之先，要让整个企业的基因因互联网而发生逆转，必须“虽九死其犹未悔”。那么在真正的具备互联网企业的心态和意愿之前，任何大佬的口头“加持”都只是旁枝末节，不会对企业的运行起到多少推动。

导航市场长期以来发展并不快速，高德正是由于同传统的导航厂商相比，不是那么传统，具备更多的互联网气质，能够顺应时代的需要快速转向互联网乃至移动互联网，才获得了更多的机遇（其中自然包括阿里和周鸿祎的青睐）。那么既然因互联网而获益，又为何对成为互联网企业充满了矛盾心理、从CEO到产品、公关甚至外脑全然没有做好准备呢？既然打定主意要趟互联网这潭红海，又何必对利润丰厚的旧世界恋恋不舍呢？想要做壮士断腕的英雄人物，又放不下碗里的红烧肉，此次的“精分”式应对也就不难想象。

二．互联网企业的核心是互联网产品。高德导航确实是一款很棒的产品，但基于导航业对汽车产业的依赖，用户定位为“车主”群体，和“有车的互联网一族”虽然有极高的重合度，但下沉到具体的功能开发，就有可能产生偏向。

高德在这番攻防战后，似乎有理由委屈。偌大的企业、如此众多的相关人员、繁冗的财务流程、各决策者之间沟通也要损耗时间、信息共享和互通也不是几分钟能搞定的事情。然而这些说法在“企业中心”的认知中是可以理解的。在一个变化缓慢甚至基本不变的市场中（或垄断市场），传统企业以企业为核心，评估产品或市场行为的成本、设置相应的组织机构、协调各单位，经过较为长期的推进为产品设置时间节点，最后制定市场推广策略。简而言之，这种内向式的企业心理会从自我出发，想好“我能做什么”，再去想“用户是否需要“，最后判定“我要做什么”。

互联网企业恰恰相反，他们必须要跟随用户和市场的变化去考虑“用户需要什么”，然后在极短暂的时间内确定“我要做什么”，最后快速调用优势资源解决“我做不到做什么”的问题，从而以市场和用户倒逼的方式为用户在最短的时间内提供产品，抢占用户，其效率要远远高于传统企业的风格。

这也是为什么高德多年打磨的导航产品只能够在品牌、用户认知方面压制百度导航，在准确度、效率、便捷性、服务等方面无法形成绝对优势的原因。

三、“光速级”反应速度不仅是公关团队的要求。以同样介于传统企业和互联网企业之间但玩的很好的小米为例，雷军曾经详细讲述过小米的架构和运转系统，这家快速扩张的企业员工数量在3年间由几个人扩张为2400人，但没有遭遇严重的“扩张病”，产品推出节奏感极好、市场匹配非常适当、用户服务系统反馈也堪称一流，这就是典型的“互联网基因”——由用户和市场需求倒逼企业运转。小米组织架构没有层级，基本上由核心创始人-部门leader-员工三个层级构成，任何一名创始人都能够“一竿子插到底”，在任何需要的时候起到快速的决策作用。小米很少开会，除每周一的例会之外很少开会，没有季度总结会和半年总结会，因而沟通十分快速，成本也很低，如果企业遭遇突发事件、工程师想到一个极具创意的电子，都可以高效的获得决策者的批示。

以高德来看，企业规模远逊于百度阿里、跨行业的深度不及小米，而前行者都能够以快速转向为第一要务，高德还有什么理由怨天尤人呢？