所谓管理的重心就是“管”人；也有人说是管理渠道商（经销商、代理商、二批商等），认为经销商是企业生存、发展的根本
中国“地大物博”，没有经销商怎么能很好地辐射控制全国市场呢？
要分析营销管理到底是“管”什么的问题，还是回归营销的本质。市场营销是企业通过交换，满足自身需求的过程。企业存在的价值，在于企业提供的产品能满足别人的需求，双方愿意交换。所以需求是营销的基础，交换是满足需求的手段，两者缺一不可，营销管理的过程实际上就是“需求管理”的过程。
营销管理是“五种需求”的管理
听起来很复杂，看似涉及到企业的方方面面，企业要强调团队合作、强调反应速度、强调流程化、制度化等等，各个环节的需求都要考虑到，这样的营销政策才是好政策。实际上，企业制定营销政策，只要充分考虑营销政策推行的五个方面，即企业、消费者、经销商、终端、销售队伍。在不断管理这些需求的过程中企业就得到了发展。
第一，管理企业的需求
保证企业的持续盈利和永续、健康发展。企业可以在短期内不赢利，去扩张，去追求发展，但最终目的还是要赢利。所有的人员、资金、管理等都是为企业实现可以持续赚钱的手段。按照营销理论，企业要坚持“4C”原则，以消费者为中心。但实际上“以消费者为中心”是企业思考问题的方式，企业要按照自己的利益来行动。老板要把命运掌握在自己手上，要操控市场，要掌握市场的主动权。企业发展的不同阶段，市场发展的不同阶段，企业有不同的需求。
市场孕育期，企业开发了创新产品。企业面临两个问题，一是要迅速完成资金的原始积累，另外要迅速打开市场。所以此时企业可能采取急功近利的操作手法，怎么来钱，就怎么来，怎么出销量就怎么来。可能采取的政策是高提成、高返利、做大户等。
市场成长期，企业飞速发展，出现了类似的竞争对手。因此企业要用比对手快的速度，扩大市场份额，占领市场制高点。可能采取的措施是开发多品种、完善渠道规划、激励经销商等。
市场成熟期，企业需要延续产品的生命周期。企业要追求稳定的现金流量，同时还要开发其他产品。这时企业要不断推出花样翻新的促销政策。
市场衰退期，企业要尽快回收投资，变现。
从上面简单的生命周期描述中，我们看到，不同时段企业有不同需求，满足企业需求是第一位的。
营销管理是对企业需求的管理，以满足企业的需求为根本。所以作为营销决策者首先要考虑：“我的老板要求我做什么？公司现在需要我做什么？股东需要我做什么？”然后在具体落实企业需求的过程中。
第二，管理消费者需求
由于中国市场经济起步较晚，消费者不是很成熟，导致容易被企业误导，策划人搞得概念满天飞，风光三五年。
真实的消费者需求是什么呢？消费者对好的产品质量有需求，消费者对合理的价格有需求，消费者对良好的售后服务有需求。消费者的需求对企业来说是最重要、最长久的，企业可以满足短期利益，忽略消费者需求，但消费者是用“脚”投票的，他们会选择离开。
企业可以在一段时间欺骗所有的消费者，也可以在所有的时候欺骗一个消费者。但群众的眼睛是雪亮的，企业不可能在所有的时候欺骗所有的人。
消费者的需求并不是越强越好，也不是无限开发的。有时候需要适当的引导，慢慢培育，一旦恶性开发，就会动摇根基，比如某些保健品已
经造成了行业的危机。
第三，管理经销商需求
经销商的需求是经常变动的，但归根结底是三个方面。第一，经销商需求销量。如果你的产品是畅销产品，不愁卖。这个时候经销商可能只需要销量。因为他知道，你的货可以带动其他货走，这样他可以从其他货中赚钱。第二，经销商需求利润率。如果你的产品是新产品，这时经销商期望比较高的毛利。你的货可以走得慢，但是很赚钱，这样他也满意。第三，经销商需要稳定的下家。如果你的货物实在紧俏，零售店非有不可，你给经销商货，经销商就可以用这个产品建立渠道，维护自己渠道的忠诚。当然，如果你可以帮助他做管理、管理渠道、管理终端，这样你也满足了他的需求。
所以企业在制定营销政策时要知道经销商的需求是什么。经销商是要长远发展，还是要短期赢利。企业制定政策时候，要考虑到经销商的发展，而不是仅仅从企业自己出发，也不是仅仅从消费者的角度出发。毕竟在有些行业，经销商是不可或缺的。经销商也有发展阶段，他在创业阶段需要你给他指点，需要你给他支持。当他的网络已经形成，管理基本规范时，他最需要的就是利润。不同发展阶段，他的需求是不同的。因此企业要针对经销商实际需要不断制定出符合经销商的销售政策、产品政策、促销政策。
第四，管理终端需求
“终端为王”现在已经是陈词滥调了，但部分企业还是在终端“成了王”，有的还在追求“成王”中。有特殊地位的“超级终端”索取各类名目的费用，做终端风险和成本都很大，到底企业做不做终端，怎么做终端？有句话这样说：“不做终端等死，做终端找死！”这已经成了小企业两难的选择。按照目前的渠道发展趋势，终端是不做也得做，做也得做，关键是怎么做。所以很多企业都有终端策略，制定区别于经销商的终端政策，满足终端的需求。
终端的需求越来越多，尤其是家电连锁商家，更是恐怖。创维因为国美这样的家电巨头都采取了“第三条道路”、格力空调干脆自己和渠道商建立网络。手机行业的连锁巨头也很厉害，上百家连锁店，迫使厂家建立网络。终端和经销商同为渠道的组成部分，如果让厂家做出选择，宁肯选择终端，而不是选择经销商。做终端的办法，很多企业不一样，宝洁公司的市场人员就只做终端的维护和支持，而不管串货、不管价格。在宝洁眼中，终端比经销商更重要。毕竟是终端的三尺柜台决定了厂家的最终成败。
但很多行业的终端我们是无法避免的：比如饮料、水、食品等快速消费品，这时，你的渠道、品牌就会发挥作用，共同制约终端的“不合理”需求。并不是终端的任何需求就要去满足，我们只满足那些给双方带来实际价值的需求。
打个比方：如果一家小卖部一个月只能卖你企业的一箱水，但要求你公司的业务人员每日
都去走访或服务，你会答应吗？显然不行，这个需求就是需要管理的。
第五，管理销售队伍需求
销售团队是最容易被忽略的，但销售团队却是营销管理的很重要的一环，因为不管是“事”还是“物”，最终会落实到“人”——也就是销售团队上面。
任何营销政策，最终都靠销售团队来执行，销售人员执行力度的大小，可能比政策本身的好坏更重要。这是个“过渡竞争”的时代，营销竞争是靠团队的，所有的经销商、终端、消费者的需求，都要通过销售队伍来满足。他们的需求有哪些呢？无外乎生存和发展，销售队伍对合理的待遇有需求，对学习
机会有需求，对发展空间有需求。因此企业要在不同阶段，发掘销售团队的需求，尽量来满足他们内心的真实需求。
在上面说的五个需求中，企业需求是根本，是营销管理的出发点。其中消费者的需求、营销商的需求、终端的需求是串联的，一个环节没满足，就会使营销政策的执行出现偏差。一个环节“不畅”，就可能导致企业整体的“不畅”。作为营销管理者和市场一线人员，要从这五个方面出发来考虑营销问题，这是营销管理的一个“浓缩”的框架。至于要怎么填充则需要我们不断进行完善和感悟。
如果营销出了问题，就一定是这五方面出了问题。优秀的营销管理者和市场执行人员，要善于分析这五个方面，善于平衡这五个方面的资源投入，取得营销的最佳效果。
营销管理“管”什么？不管你是企业高层还是一线的业务人员，只要你管住了这五种需求，你就实现了你的价值、实现了企业的价值！
营销或营销管理需要科学的框架和方法，但也是需要悟性的，就像释迦牟尼在菩提树下悟出了“佛学”，但如果换一个人，可能看到的还是一棵树。
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