2013年10月03日    //www.ceo.hc360.com      
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    许多著名企业在中国都采取经销商制,目的之一就是让经销商处于价格谈判的第一线,使市场处于和有限授权者谈判的不利地位,从而使厂家在幕后更加有效地操控价格谈判。

    讨价还价是销售谈判中最关键、最艰巨、最困难、最紧张、最费时,也是最精彩的环节,也是很多销售人员自以为最熟悉的谈判环节。

    讨价还价的核心当然是价格。我们知道,价格由两个方面组成:标价和标价的理由。所以,在进入这个环节以前,你必须明确:讨价还价不仅是针对标价的数字游戏,更是关于标价理由的争论。

    标价理由决定了标价的合理区间。比如大型卖场单品进场费从500到1000元都是合理的,卖场肯定坚持1000元的理由,供应商则有500元的理由。双方讨价还价的焦点就是:尽力使对方理解和接受我方的标价理由。双方博弈,最后寻找一个双方都能接受的定价理由。

    讨价还价包括讨价和还价两个方面,充分的讨价是有效还价的基础。有些销售人员认为还价才能体现自己的能力,这是大错特错的。

    比如我们和经销商谈判时,喜欢告诉他:在公司的价格体系里,经销商可以有5%的利润空间。结果一通操作之后,经销商没拿到5%的利润空间,我们就将面临来自他的巨大压力,不得不在促销政策乃至价格政策本身与他进行另一场艰苦的谈判。

    因此我们建议,不妨就结算价格与经销商进行这样的谈判:

    首先了解他目前的利润情况(此为讨价),比如6%;再分析利润与销售量的关系,对方或许会告诉你“一年销售200万”(讨价的继续);

    之后你告诉对方,按照你的信息,扣除促销因素,对方的实际利润是4%,而且销售量也没有200万(开始还价);于是对方就会要求你报价(对方开始讨价);

    这时你不要急于报出5%,而是希望对方提出一个实在的建议(还是讨价);如果对方的报价高于5%,你可以要求对方提出理由;如果报价低于或等于5%,你可以问他用什么方法来实现这个利润率,或对你有什么要求(还是讨价);

    对方通常会反问你有什么措施(对方还价);这时你必须拿出深思熟虑的方案(还价);

    经双方讨论并就实现利润的方法达成共识后,你报价5%,这时他已经对实现利润的方法产生了兴趣乃至激情,而且你的报价非常合乎情理,他通常不会再还价了。

    预期利润,是招商过程中最主要的谈判。其中最大的误区是:就利润而利润地进行谈判。

    任何利润,离开了实现它的方法都是抽象的。双方很容易围绕几个空洞的数字进行漫无目的的谈判,而这样达成的共识,在实际的操作过程中还会因为现实问题影响了利润达成,而不得不进行其他的谈判。而采取上述的方法,双方不但对预期利润容易达成一致,而且对如何实现也达成了基本一致,避免了以后的很多麻烦。

    提示:关于利润空间的谈判不仅仅是关于某一个“数字”的谈判,而是“如何实现这个数字”的谈判。
 

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随机读管理故事:《 四块糖的领导力》
    日前,偶然看到了一个《四块糖》的故事。故事说的是著名教育家陶行知在任校长时,又一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人,便当即制止了他,并令他放学后,到校长室谈话。   
  放学后,王友来到校长室准备挨骂。
  可一见面,陶行知却掏出一块糖给他说:“这奖给你,因为你按时到这里来,而我却迟到了”。王友犹豫间接过糖,陶行知又掏出一块糖放到他手里说:“这块糖又是奖给你的,因为我教训你不要砸人时,你马上不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛,陶行知又掏出第三块糖给王友:“我调查过了,你用小石块砸那个同学,是因为他不守游戏规则,欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了,掏出第四块糖递过去说:“为你正确认识自己错误,再奖励你一块!我的糖发完了。

启示:
  我们过去都说“管理出效益”。这两年,它被另一个更时髦的词,那就是“领导力”。

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