2013年10月04日    王运启 凤凰博报      
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绩效 管理 起源于美国,90年代传入中国。绩效考核在中国与国情不符,导致企业进行的绩效考核并未促进企业的发展。 企业管理 者必须搞清楚绩效管理与绩效考核的本质,才能取到绩效管理与绩效考核的“真经”。

企业中绩效管理的现实诊断

绩效管理起源于上世纪70年代的美国,90年代传入中国,以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱,被管理学家誉为管理者的圣杯。

然而经过中国企业这些年的实践,绩效管理在中国却犹如一座围城,城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药,而城内的企业却对药效信心渐失。由于企业基础和文化氛围的不同,来自业界对绩效管理的质疑声逐渐响了起来。许多中国企业实施的绩效管理就象是一位在“念着伪经的小和尚――既无心也无力”,自己都不知道自己念了些啥?如何把伪经念好,更别说别人是否能够听到看到绩效管理的“真经”了!

目前,很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,并没有从 战略管理 、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。高层管理人员仅仅将其视为 人力资源 管理方法,没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接;中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术,在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段;基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系,人力资源部将员工绩效管理局限于 人力资源管理 的日常工作来进行开发和实施,而且自身的专业人员缺乏应有的学习 ,并且过分着眼于文档管理。

中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理,简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。

“绩效考核”与中国企业的格格不入

一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统,但是,在实施的过程中,就会发现由此产生的弊端和问题。在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额,承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败,自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。

传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”,着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看,绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。

中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑,不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

在中国,以往一些企业靠正确的决策,抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法,在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争,中国企业要想提升自身的核心竞争力,他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高,对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了绩效考核,请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组,不论企业处于何种状态(创业期、成长成熟期或是衰退期),纷纷导入绩效管理,实施绩效考核,由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病,很多企业不仅得不偿失,并且为此付出惨重代价。

许多国内企业导入了绩效考核体系,于是造成了:

1、对于成长期企业而言企业有个良好的初衷,但工作计划可控性差,年初制定的绩效目标,年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多,难以正确考核员工的业绩表现,适用面有限,所以对于一些实施过一段时间的企业发现“异常”时,为时就有点晚了。

2、在实际应用中面临具体考核指标过多,考核重点不突出的实际困难,员工关键业绩得不到有效评价,绩效考核不太符合企业目前的 企业文化 现状。企业外部环境的稳定性越来越差,客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整,这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。

3、对于绝大多数处于快速成长期的企业而言,员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰,在这种情况下,员工为加班而加班的现象严重,部门员工职位等级观念严重,缺乏团队协作精神。如果给每个人制定严格的绩效考核目标,经常会造成内部不团结。

4、企业中岗位层级较多,官僚思想严重,部门之间存在严重的部门墙,部门内部存在严重的“能者多干”等不公平现象。

5、绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上,有时放在小组上,而大多数问题与在于改进系统和过程本身,不在个人或小组上,这样的绩效考核使系统失去不断改进的机会。

6、由于没有科学绩效评估作参照标准,很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信,用他们自己的话说:“下面的人做的怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的”,然而,这种“感觉”是会有偏差的,而且偏差有可能会很大。

7、绩效考核使每一个员工与其主管之间,都有个别绩效期望与评审的关系,决定了员工的个人利益,在团队成员之间形成了竞争的关系,相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间,则有期望及互依关系,绩效考核与领导力和团队协作不相容。领导的政策和做法,可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度,会促使一个团队的分裂和漠不关心,使组织失去温暖,喜欢怪罪别人,员工士气低落。

同时,不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力,这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此,他们在战略实现驱动力的间接性,部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏,中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标,在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,造成考核中的“人情味”,最终导致绩效考核流于形式。

如何取到绩效管理的“真经”

中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到:由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中,对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导,完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底,什么事都管”,导致下级员工完全依赖上级的指示办事,缺乏创新能力;有的领导则“凡事看结果,过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”,说多了的是“罗嗦”。

要改变这种虚假表象下的国内企业的绩效管理现状,关键就在于:

1、要建立企业核心价值下的领导力企业文化,要获得员工人心(控制管理做不到这一点),要不断改进产品和系统(质量建立在整个系统之中),以有竞争力(低成本)的质量(超过客户期望的产品和服务质量)取胜的管理思想。

2、让绩效管理通俗化。对绩效管理的理论定义已经非常多,这里用一个实例说明。我们经常会看到一些酒楼、商厦等服务性行业在开门营业前会有这样的场景:所有人员站成一排,领班或经理则站在前面布置当日营业目标,在晚上营业结束或次日早上,对之前的营业情况进行总结,若未完成目标,则要大家一起找明原因,其实这个我们在日常生活中经常看到的场景就是一个绩效管理的过程。通过这个例子要说明的是绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程,它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。在中国企业,特别是刚开始推行绩效管理体系的企业,有必要让绩效管理通俗化,要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具,而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。

3、中国企业要改变对待人的方式态度――解决信任危机。定额管理、数额管理、目标管理、绩效考核,控制管理,这些东西事实上就是控制,这些也是制造恐惧的源泉。如果不信任员工,那你已经用绳子套住了你的脖子,事实上企业中的“人”是公司最有价值的财产,没有他们,公司什么都没有,不信任他们就如同把这些最宝贵的财产拒之门外。

4、考核指标不求全只需符合企业发展实际即可。在考核指标的设计上,西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)等工具,但对中国众多在生死边缘徘徊的中小企业而言,可能根本没有系统完善的工作分析,也还无暇顾及学习与发展等长远问题,如果用这些工具都可能变得很难操作。因此建议中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具,只需选取一些自己实际能操作的指标即可,当然随着企业逐步发展,可以逐步地参考这些体系,将考核指标完善起来。

5、柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。很多中国企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本,这主要是担心要面对大量的考核表格的处理,企业里总会听到一些以此为由而产生的对绩效管理的反对声。确实中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上,我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合,也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期,但在日常的管理中,管理者要始终保持绩效管理的意识,学会观察员工表现并及时地进行反馈。

6、考核结果的多样化运用。前面已经分析了很多企业考核结果仅与 薪酬 挂钩的弊端,其实在实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高,对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。因此我们必须要学会对考核结果的多样化运用,最好能与学习 、晋升及员工职业生涯发展等相结合,但如果还不具备这样的管理基础,那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。赞扬别人是中国人所不习惯的,批评下属也是分寸极难把握的,因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节。

绩效管理首先是一种管理思想,如果对这种思想没有充分理解,对于国内企业,无论是三跪九叩的虔诚,还是压感激涕零的顶礼膜拜,都不能从根本上改变,即使有完美的工具和方法,它对中国企业的实际发展也未必有用。只有企业管理者,尤其是中国中小企业管理者对这种思想充分领会理解,一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善,它对中国企业就一定有用;同时中国诸多导入绩效管理的企业才能够真正的取到绩效管理的“真经”,唱出一出出“精彩好戏”。

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随机读管理故事:《奥巴马邻居卖房的启示》
美国总统奥巴马上任后不久,就离开芝加哥老家,偕妻子米歇尔和两个女儿入住白宫。面对多家媒体的采访,奥巴马深情地表示,他非常喜欢位于芝加哥海德公园的老房子,等任期满了之后,他还会带着家人回去居住的。这个消息可让比尔高兴坏了,因为他是奥巴马的老邻居。


几年前,比尔曾经和人打赌,他信誓旦旦地说自己到了2010年,一定会成为百万富翁,眼看期限只剩1年了,他的目标还远未实现。现在,机会终于来了。他的房子因奥巴马而身价百倍。能和全世界最著名的人物之一——美国总统奥巴马做邻居,这是多么难得的事情呀!因此,他满怀希望地将自己的房子交给中介公司出售。

 

 

为了推销自己的房子,比尔还特意建了一个网站,全方位介绍他的住宅:这幢豪宅拥有17个房间,近600平米,非常实用舒适。更重要的是,奥巴马曾经多次来此做客,还在他家的壁炉前拍过一个竞选广告。这是一栋已经被载入史册的房子!比尔相信,有了这些卖点,他的房子一定能卖出300万美元以上的高价。

不出所料,这个网站很快就有几十万人点击浏览,然而,让比尔大跌眼镜的是,关注房子的人虽多,但没有一个人愿意购买。到底是什么原因让买家们望房却步呢?

 

为了弄明白究竟是怎么回事,比尔仔细地查看了网站上的留言。原来,大家担心买了他的房子之后,就会生活在严密的监控之下。是呀,奥巴马和他的妻女虽然都去了白宫,但这里依然有多名特工在保护奥巴马的其他家人,附近的公共场合也都被密集的摄像头所覆盖。只要出了家门,隐私权就很难得到保护。

更要命的是,等奥巴马届满回来之后,各路记者肯定会蜂拥而至。那时,邻居们的生活必将受到更严重的干扰。到那时,每天出入这里,恐怕都将受到保安和特工像对待犯人那样的检查和盘问。这样的居住环境,跟在监狱又有什么区别呢?就连朋友们,估计也会因为怕麻烦而不敢上门了!

 

就这样,过了1年多,房子依然没卖出去。比尔非常心焦,他此前向家人承诺过,房子卖出后就全家一起去度假,但一直到现在还不能兑现诺言。他和朋友打的赌也眼看就要输了,正在这时,一个叫丹尼尔的年轻人找到了他。丹尼尔告诉比尔想买房的原因,他和奥巴马一样,都有黑人血统。奥巴马是他的偶像,不过,他还从未和奥巴马握过手。如果他买下这里,就有机会见到总统了。

房子终于有买主了,比尔激动得差点掉泪。虽然丹尼尔非常愿意买比尔的房子,但问题是,他支付不起太多的钱。比尔好不容易遇到一个买主,当然不愿轻易放过,他作出了很大的让步,最后,两人签下了如下协议:丹尼尔首付30万美元,然后每月再付30万,5个月内共付清140万美元。房子则在首付款付清后,归丹尼尔所有。

 

比尔很高兴,虽然房子的最终售价远远低于当初他期望的300万,但20多年前,他买下此房时,只花了几万美元,因此还是赚了。何况,上了年纪的他早想落叶归根,搬回乡下的农庄了。

拿到首付款后,比尔给丹尼尔留下了自己的账号,然后带着家人出去旅游了。出发那天,他得知丹尼尔将房子抵押给银行,贷了一笔款。等半个多月后回来,比尔发现丹尼尔竟将这栋豪宅改造成了幼儿园。原来,丹尼尔本来就是一家幼儿园的园长,因此,在这里办个幼儿园不是难事。

 

当房子的用途从居住改为幼儿园之后,那些过于严密的监控就显得很有必要。这个毗邻奥巴马老宅的幼儿园,成了全美最安全的幼儿园。不少富豪都愿意把孩子送到这里来。

为了给幼儿园做推广,丹尼尔还联系到了不少名人来给园里的孩子们上课。这些名人中有不少是黑人明星,他们为奥巴马感到骄傲,也为能给奥巴马隔壁的幼儿园讲课而激动,再加上这里是记者们时刻关注的地方,来这里与孩子们交流,自然能增加曝光率,因此,名人们都很乐意接受丹尼尔的邀请。

 

第一个月,丹尼尔用收到的首期学费轻松地支付了比尔30万。幼儿园开张两个月后,奥巴马抽空回老家转了一圈,顺便看望了一下他的新邻居们,这一下,丹尼尔幼儿园更加有名。越来越多的名人主动表示愿意无偿来与孩子们交流。更有很多家长打电话,想让自己的孩子来此受教育,为此多付几倍的学费他们也乐意。

很多广告商也开始争先恐后地联系丹尼尔,他们想在幼儿园的外墙上做广告,这里的曝光率实在太高了,不做广告太可惜了。为此,丹尼尔打算进行一次拍卖广告墙的活动。想来参加竞标的品牌很多,但像烟、零食、酒这样的广告,无论出多少钱,丹尼尔都不允许他们参加竞标。

 

5个月后,比尔就收齐了140万美元的房款,终于在2010年年末如愿以偿地成了百万富翁。不过,比尔明白,这场交易中,最大的赢家并不是自己,而是奥巴马的新邻居——幼儿园园长丹尼尔。

 

启示:高度决定了深度与远度!我们每天都能有机会触摸到丹尼尔那种商业机会,可惜,我们缺少敏锐的眼光与果敢,放任那些商机擦身而过,追悔莫及!不要一味羡慕别人的财富,机会取决于自己平日的观察和不断学习的商业知识!

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