这里本研究结合实际案例，谈谈绩效考核作为管理手段的应用和启发，以抛砖引玉。
一、问题的提出
2012年2月，春节刚刚过好，笔者的朋友，上海某企业老板鲁先生找到笔者，说他的企业想以绩效考核为手段达到 企业战略 目标，征求笔者意见。笔者问鲁先生，员工的整体情况如何，企业的整体情况如何？鲁先生回答说，主要是初中高中文化水平，企业也正在改进中。笔者就劝鲁先生说，还是老老实实过吧，混一天算一天，你这样的企业经不起绩效考核，只要一严格要求，员工达不到工作标准，反过来绩效考核可能起到反作用。鲁先生不以为然，问为什么。笔者跟鲁先生讲，他的企业整体素质和工作水平确实经不起考核，正常的企业标准60分的要求，对鲁先生企业里就好比对小学生要求微积分方程，可想而知。
鲁先生不服气，一定要笔者帮忙起草一套量化为主的KPI绩效考核体系。笔者见多年朋友，对其企业也知根知底，就按普通企业60分及格的标准起草了一套绩效考核。
结果2012年3月执行了一个月，考核下来，员工多为负分，发生了反弹。鲁先生问笔者怎么办？笔者跟鲁先生讲：当初叫你要求不要这么严格，你的企业整体素质水平还远远经不起考核，你不相信，现在好了，一按合格的工作标准要求，基本不及格，集体反弹，而且还不能明说——虽然瞎子都看得出来，这是一个整体执行层责任心缺乏和素养缺乏的团体，但你不能直说，你说了人家跟你急。现在反弹了，鲁先生问笔者怎么办？
二、问题的分析和解决建议
笔者跟鲁先生讲，两个层面的问题，一个层面是对其他企业来说正常的60分及格的工作标准，在鲁先生的企业现阶段要求是标准偏高的，以体面的方式降低工作标准，然后表扬员工都很出色，慢慢来;另一个层面是员工的认识论和责任心，员工素质在一定层次之下的时候，可以用“穷凶极恶”四个字形容，根本无视自己的工作绩效和结果，对企业缺乏起码的责任心，但要起钱来起劲得不得了，不比贡献比待遇。对鲁先生的企业来说，这两个层面的原因都有，是综合症状。
同时笔者问鲁先生，为什么不更新升级团队？团队都更新成大专以上学历的素质层，管理上立刻有质的进步。鲁先生说，人不好招聘。笔者建议鲁先生说，用现在团队的待遇招聘，对应各岗位的待遇去发布，看能不能招聘到。鲁先生默默不语。
最后的解决建议，是建议鲁先生降低企业的工作标准要求，降低考核标准，打一折，按10%要求。按此标准执行后，皆大欢喜，核心就是，达不到工作要求但拿到钱了。对鲁先生的企业来说，这种选择未必说错，因为企业整体还没有达到一定层次前，无法严要求。
三、结束语
员工没有坏员工。如果企业的工作标准订高了，员工的素质和能力达不到，就建议企业降低标准要求，以适应员工实际和企业实际，否则脱离实际的高工作标准要求实践中适得其反，被考核者在高标准面前总不达标，拿不到奖励，就有情绪，这和管理出发点相悖。既然如此，不如从实际出发，一点一点地要求提高，
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