2013年10月04日    webmaster 牛津管理评论      
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  1、情景描述

  通常情况是年终评议进行加薪,但不是全部员工都得到加薪;又或者加薪的幅度不同。即使某位员工没有获得本次加薪,也不见得他的工作就是“一落千丈”很可能是因为本次整体加薪幅度太小,从而使该员工失去了加薪的机会。

  另外,如果该员工的 薪酬 水平在该企业及同行业之间已经到达到了较高的水平,加薪的空间也彼然会很小些。可以说,影响加薪的因素是多方面的。

  2、相应解读

  从员工的角度来讲,他或许不清楚地这些因素,它只是感觉到自己工作的非常努力,所以就应该加薪。因此,员工有加薪的愿望和提出加薪要求是一件正常的事情。

  当员工提出加薪要求时,首先应该考察他的 绩效 考评成绩,如果成绩较低没有达到加薪的标准,就应该向他解释本企业的加薪政策,鼓励他努力工作,争取下次获得好的工作绩效与考评成绩。

  3、客观应对

  如果该员工的绩效考评良好,也没有得到加薪,就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的,还是因为该员工的薪酬已经较高,不宜合再加薪。

  如果是前者,则应该立即纠正错误,对员工进行弥补;如果属于后者,就应向他解释本企业中与他能力相同的其他员工的平均薪酬水平,或介绍同行业其他企业同职位的薪酬水平,以便得到他的理解。

  如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪,而他自己却没有加薪时,这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较,这样会使不满情绪和抵触的行为加深。

  如果这两位员工同属一个部门,则应该交由部门经理进行解释;如果这两位员工不再一个部门,则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。

  有些管理人员为了照顾下属要求加薪者的情绪,而采取一些不很实际的理由或轻易地答应他的加薪要求,这是件非常不负责任的做法。最直接的影响是,让其他员工造成了“谁不争取谁就是损失”的感觉。更为负面的是,如果员工们纷纷效仿,那么后果则难以想象了。

  应注意:即使是因为工作失误而造成了加薪错误,也不应该对已公布的加薪名单进行修改,而应该在内部沟通渠道直接通知财务部门进行弥补。


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随机读管理故事:《分工》
  一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况,发现有几个部队操练时有一个共同的情况:在操练中,总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下,纹丝不动。经过询问,得到的答案是:操练条例就是这样规定的。原来,条例因循的是用马拉大炮时代的规则,当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳,防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差,减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整,出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责,才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器,那么每个员工就是一个个零件,只有他们爱岗敬业,公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的,管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则,队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数,给企业带来的不仅仅是工资的损失,而且会导致其他人员的心理不平衡,最终导致公司工作效率整体下降。
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