顺便说一句，这篇文章的大部分内容基于和Asher公司的CEO，传奇销售学习
师约翰·W.亚瑟的谈话，其余内容来自和数十位销售经理和各种销售大师的谈话。
那么，闲话少说，进入正题吧。
巨大错误之一：把错误的人放在销售岗位上
将之看作巨大错误的原因：销售经理经常雇佣没有天赋的人，然后坚持把他们留在工作岗位上，希望他们在某种程度上获得这种才能。这损害了整个团队的执行能力，因为这为每个人建立了一个更低的表现标准。这也降低了团体平均值，并且会迫使团队的其他人去做额外的工作，以使整个团队能完成配额。
为什么会犯这样的错误：找到有天赋的销售员是非常困难的。曾在其他公司工作过的申请者往往有不好的习惯，而没有销售经验的申请者除了吹牛，一无是处。但真正的问题是将表现欠佳的人留在岗位上，这通常是因为销售经理对表现欠佳的人心怀愧疚，或者更糟糕的是，销售经理不能承认，他不擅长于当发现销售天才的伯乐。
如何解决它：对销售职位的每个申请者进行个性评估，以确认他们具备做销售的基本素质。然后继续衡量他们的表现，看看是否存在基本销售技巧方面的问题。提供缺乏的技巧方面的学习
。如果这种做法行不通，让表现欠佳的人去另谋高就吧，这对大家（包括表现欠佳之人）都是件好事。
巨大错误之二：无法控制住销售和
营销
成本。
将之看作巨大错误的原因：许多销售经理的眼中只有收入，而不考虑实现这个收入需要花费多大的成本。在对收入快速增长的追求中，销售经理往往没有注意跟踪开销的增加，特别是当发生在另一个部门内的开销。最糟糕的情况下，一家公司会最终因出现每笔销售都亏本的情况而倒闭，但是试图通过按量计算销售来补足差额。
为什么会犯这样的错误：在大多数时候，这是纯粹的狭隘主义。因为不用花他们自己预算内的钱，他们认为对不大可能对销售产生多大影响的计划（比如价格昂贵的广告活动）进行投资是无害的。唯一的问题是最高管理层很快弄明白没有人在关注成本，而且（居然）指责销售团队的
绩效
不佳。
如何解决它：销售经理应明确要求其他部门不要资助任何对销售没有可衡量的影响的活动。销售经理还应该考虑根据利润而不是收入，实现一个支付工资的佣金结构，假设以一种有意义的方式和销售团队沟通这些指标是可能的。
巨大错误之三：向最好的销售代表许诺销售经理职位。
将之看作巨大错误的原因：销售所需的技能和管理以及指导一个销售团队所需的技能完全不同。
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