任何公司都要有危机处理的政策

任何公司的运营，都要有一个危机处理的政策。你看美国的经济，从九十年代一直到网路泡沫的破灭，整整十年，泡沫一破灭以後，不只是网路企业，相关的很多企业都面临危机了，9.11以後雪上加霜。中国从七八年前到现在，一直处於一个牛市，经济发展都是很好的，每年国家GDP增长都是全世界的领头羊，非典事件我认爲是个小危机，就是几周，了不起几个月的时间，不会是几年的时间，但是美国.com泡沫的破灭，还有9.11事件，是三年，有的公司到现在也爬不起来。

最近我看到上地附近有一个饺子馆，平常生意是很火爆的，现在这个餐厅还开门，但是我发现一个现象，服务员少了三分之二，在这个时间点，也许是给每一个企业深思、反观自己的机会，你公司最具核心竞争力的到底是什麽，我们的企业高速成长的时候，很多忽视了这一点，但是碰到危机的时候，要静下来反思一下，你的成本是不是合理，你的运营是不是有效率，静下心来，仔细地思考，过去运营当中，什麽地方不对，什麽地方需要改善，某些地方是不是应该节约一些，真正找到你的核心竞争力。我最近三个礼拜不出差，我就在做这个事情，我把过去没有时间抓的专项一项一项自己抓，把它真正的到位，我们总裁会的成员也都不出差了，随叫随到，一个一个看。所以从餐厅也好，从出口业也好，制造业也好，一个企业两三个礼拜不接订单就倒闭的话，我想没有非典你也会倒闭。我们的企业用更企业化的观念去经营企业，这是很重要的。从一个饺子馆，就在我们的门口，每日 下班经过一看，服务员就少了三分之二，生意还在做，就把运营的成本降低，效益提高，效果是一样的。所以我的建议就是，趁这段时间，审思一下，找到你的核心竞争力，看到你企业经营的效益。

从非典开始，用友公司内部采取了一些措施，另外我们替我们的客户也想了一些措施。非典以来，大部分企业比较着重在防疫上面，比较多是依照政府的指示，从医学的角度做防疫。而从运营和销售的角度，一般企业暂时还没有回过头来，不晓得怎麽办，而思科，网通这样的公司，正常的业务反而更加火热。如果说你的业务不是在网路上，不是在电信上，就是一个流通企业，一个传统的工厂，一下子就傻了。

我们本来在四月份准备召开一个全国性的总经理大会，开会之前，非典严重起来了，我们临时把这个大会改成网路会议，让我们的部门经理在座位上看着电脑开会开会。我们不想冒风险，几百人放在一个屋子面，是很危险，这是我们的一个应急措施，然後我们就开始采取所谓的移动办公。

接下来谈销售，我们的市场活动都停摆了，跟客户约的一些会也停了，我们通过远端销售，远端市场，远端服务，我们的客户系统还在运转，还需要维护。如果说非典的正面意义的话，一是改变了工作习惯，二是改变了管理方式。客户很希望我们能上门服务，现在我们用远端服务、网路服务达到的效果是一模一样的，就是说在运营的效果和时间的成本上来讲，通过资讯化的手段，达到一样的服务效果的做法，在过去是不被接受的，现在是我想来你不敢让我来，但是服务还要，这是通过非典，把客户的工作习惯改了，把客户的管理习惯改了。比如说我们有很多流动行业的客户，你怎麽样收集到一线的销售资料，你怎麽知道工厂的库存状态，你怎麽知道全国各个分支机构的现金流量变化，这些过去都是通过传统的方式来实现，现在用网路技术一样可以回答你所有的问题。你坐北京也好，坐在上海也好，一样可以进行管理决策，但是方式变了，流程变了，资讯化的手段变了，所以我想，这是用友软体服务的角度来讲，非典对我们是极大的考验，第一是对我们自身的考验，第二是对客户服务的考验。我们采取了一系列的措施，四个大区三十几个分公司的销售都是通过远端来提供支援，我们现在一个专家也飞不出去了，没有办法到厦门去支援，就在北京，通过远端系统，跟客户直接交流，跟我们厦门的同事交流，效果也不错，唯一的差别就是无法面对面。所以我说，资讯化也许永远没有办法百分百取代通过人的交往而达到的效果，但是我相信，如果能做到70%，甚至做到80%，从资讯交流的角度来看的话，是非常大的里程碑。