精益零售时代的库存管理

随着 零售 商采取精益零售的做法，制造商感到处境不妙。零售商不再在每个 销售 季节之初提前下大订单，而是坚持要求制造商随时不断地为自己补货，这就迫使制造商要事先预测需求，然后无限期地保持大量库存。

结果，维持这些库存的成本不断增加，制造商的库存风险也不断增大：如果市场的需求枯竭，库存的商品不得不以低于成本价的价格出售。可是，如果制造商缩减库存，那么又会冒缺货、销售受损以及同连锁店的关系恶化的风险。此外，消费者要求产品更加多样化。随着产品种类的激增，顾客的需求变得越来越难以预测。这真是一个艰难的处境。

有一种新的方法能够帮助制造商更加精确地预测库存需求。制造商往往不加区别地对待同一产品系列内的所有库存单位(SKU)，但事实上，这些库存单位的需求水平常常千差万别。销量大的库存单位，每周销售量的波动幅度往往很小，而卖得很慢的库存单位，每周销售量的波动幅度非常巨大。波动幅度越大，制造商必须维持的库存量就越大。根据实际需求模式对库存单位加以区别对待，你就能够减少某些库存单位的库存，而增加其他库存单位的库存，从而提高整个产品系列的利润率。

为了说明问题，作者虚拟了一家名叫Jeansco的公司，并分析了该公司所面临的库存问题。20世纪80年代，这家牛仔裤制造商的库存量特别巨大，但是风险却很小，因为在销售季节前的几个月零售商就提交了订单。到了20世纪90年代， Jeansco公司的大多数零售商开始采取精益零售的做法，公司再也不能根据订单进行生产。该公司必须对牛仔裤的每周需求量进行预测，然后制订相应的生产计划。但是，即使Jeansco公司正确估计了平均每周需求量，它还得考虑到那些有特大订单的星期。为了确保能够完成这些订单，让零售商客户满意， Jeansco公司不得不预测每周需求量的变化状况，并对成品保持一定的安全库存量。今天，Jeansco公司生产的款式和型号比以往要多得多，因此不得不保持大得多的总库存。

接着，作者又以美国一家大型男式运动夹克制造商为例，说明根据库存单位层面的需求对库存进行调整，制造商就可以增加利润，减少库存风险。

从库存单位层面加以区别对待，对于生产地的选择也具有重大意义。制造商可以不在一个地点生产一个产品系列的所有库存单位，而是采取混合使用不同生产地的做法。比如，需求波动大的大多数库存单位在靠近市场的工厂生产，而需求波动小的大多数库存单位则在生产成本低的海外生产。作者的模拟试验表明，混合使用的策略产生了最大的利润，同时还减少了总体库存风险。